HRBP不是一種崗位，而是一種思維。要進階，首先從思維上做出轉變。

著名的管理者馬斯·斯圖沃特在《財富》雜志上揚言要“炸掉人力資源部”后，享譽全球的管理大師拉姆·查蘭隨后也在《哈佛商業評論》上發表文章《分拆人力資源部!》。移動互聯網時代，業務復雜度更大，員工比以往流動性更大，需求更加多樣化，更加關注體驗感。

人力資源管理問題越來越成為企業面臨的主要挑戰。傳統的專注于六大板塊的HR已經無法滿足員工對組織、人才、文化等問題的需求。越來越多的HR開始轉型，向HRBP轉變，但是，轉型路上，很多HR都無從下手，不知道該從哪兒切入。今天我們來說一說剛剛開始轉型的HRBP應該從哪里切入?

價值定位

確認自己的價值所在，才可以幫助我們更加準確地找到自己的位置所在。

大衛·尤里奇說HR要From the Outside In，因為：HR是為業務而生的，本身必須為業務創造價值。在大衛·尤里奇最近一次的中國之行中，關于HR的價值，他提出了人才(talent)、組織勝任力(organization capability)和領導力(leadership)的三元論。他認為HR部門的產出的價值有三個維度：

① 第一是在個人維度上實現人才的優化;② 第二是在組織維度上實現組織勝任力的增強;③ 第三則是與前二者相輔相成的領導力。

20世紀90年代早期，IBM開始致力于人力資源轉型，曾擔任IBM全球總裁的LouGerstner提出了IBM HR需要做到“更好的服務，更低的成本，更高的滿意度”來支持IBM的人力資源轉型。

IBM認為HR可以“創造價值”，其價值體現在以下兩個方面：

① 通過人力資源政策的制定和實行、優化人力結構、建設組織文化和企業價值觀、提高員工的效能和生產力，達到賦能員工和提高員工效能、從而提高創新能力和實現收入的增長的目的。② 通過共享服務中心的實現、互聯網的使用和靈活、開放、可擴展的基礎架構建設，達到人力資源運營模式的創新以實現靈活的架構和成本的削減。

此外，還有人提出，轉型后的HR的價值在于：

① 持續供應合格人才：能夠確保持續供應組織所需要的合格人才② 建立高績效員工隊伍：通過一系列的工具將員工的隊伍績效和業務目標捆綁在一起③ 提升領導力和關鍵人才的能力：確保組織無論在現在還是將來都能滿足業務對領導力和關鍵人才的能力的需求④ 建立令人向往的雇傭關系：在組織內構建一個清晰的雇主品牌，并實施一系列的政策、福利方案、勞動關系實踐和衡量工具確保此品牌的達成⑤ 實現業務組織活動的投資回報率：確保組織能夠有能力實現并購整合、發揮合作伙伴的價值，并調整構架和流程來改善生產率。

HR應該聚焦于與核心流程和產出相關聯的指標，正如HR領域頂級大師大衛•尤里奇，提出：

從思維上轉變

HRBP不是一種崗位，而是一種思維。要進階，首先從思維上做出轉變。傳統的HR從HR部門的角度出發，聚焦內部，只關注HR該做什么，在和業務部門配合的過程中，更多考慮的是業務運營的流程和合規性。但從業務部門的角度，業務部門更看重HR能否為業務的達成提供協助，不同的出發點導致HR工作和業務部門之間的關聯度不高，甚至與實際工作割裂了、孤立了職能型解決方案。

所以，轉型后的HR首先應該從思維上做轉變。

國內著名的HRBP領跑者陳祖鑫老師提出，HRBP應該具備至少四種思維：

1、矩陣思維

在具體HRBP應用中，矩陣思維，要求HRBP能夠并發思考，多線程同步工作，同時保證公司利益相關人的訴求和業務內容的通暢推進。

2、穿越思維

比起傳統的HR，HRBP有跨行業、橫向和縱向結合的發展機會，穿越思維就是保持關聯性、前瞻性、角色轉換性(時間和空間轉換)，基于不同工作場景的轉換。

3、拉通思維

主動去拉通HR模塊之間、公司各部門之間、各流程之間的壁壘。HRBP比起傳統HR，更有策略性、突破性和交互性。怎么才算做到拉通思維?作為各個HR流程的接口人，作為員工與組織的紐帶，作為部門與部門之間的橋梁。

4、杠桿思維

找準支點和選好杠桿，借力用小資源撬動更大的資源。HRBP是以business Partner身份的加入業務部門，了解業務部門的績效、業務、管理、溝通健康度，目的就是尋找支點，發現痛點，協助業務部們完成業績。總而言之，HR要轉型，就要改變思維方式——聚焦外部，關注業務戰略、客戶和投資者，關注產出而不是只關注流程和規范，要從業務角度出發去驅動工作，從專業視角轉向業務視角。

能力上培養

傳統的HR部門是按功能塊劃分的，包括選育用留、薪酬福利、績效管理、勞動關系管理。

每個職能模塊同時負責政策制定，政策執行以及事務性支持(例如發工資、辦理入職手續)。HR做的是人事管理事務性的、偏行政性的工作居多，被當作“秘書”和“督察員”來用。大部分企業的HR工作缺乏業務驅動力，人力資源部需要實現從職能導向到戰略導向和業務導向的轉型，把“人力資本”當成一項業務來經營。轉型的HR業務伙伴將扮演組織發展方面的專業人士，他們能夠協助業務負責人進行規劃和執行業務戰略，制定戰略性的人力規劃，識別關鍵角色，發展重要能力，開展繼任計劃，協助高管處理績效管理，提供輔助管理變革。曾出任GE高級HR副總裁的比爾•康納狄提出，HR要想成為強悍的業務伙伴，就必須：

1、 充分了解企業經營和行業動態

盡量了解對企業造成影響的重要因素，例如財務狀況、運營管理等。為了贏得企業高層和CEO的尊重，你應當了解他們每天都在面對著怎樣的挑戰。當你每天處理的人事問題與他們所關心的焦點不謀而合時，他們自然更加看重你，你的話語權更大。

2、 圍繞商業模式建立人才戰略

招聘是HRBP最大的抓手，因為人才吸引是從HR這個渠道做的，所以在和業務部門的同學們打交道時，HRBP其實是有先天的優勢的，因為HR是他們接觸到的第一批人。HRBP所要做的就是聚焦于業務，理解所在業務部門戰略和業務計劃。利用自己的專業HR的知識，協助業務主管識別招聘崗位要求，推動業務主管開展人力規劃工作。從業務有效性對招聘渠道、甄選工具提出建議，為業務主管提供咨詢輔導及專業建議。

3、 不僅要發現問題，更要解決問題

太多的HR覺得自己的職責就是發現問題，然后交給相關負責人去解決。一個優秀的HR，其真正的責任是為CE0分憂解難，而不是平添憂愁。比爾·康納狄的做法是向CE0報告他正在著手處理的事情，這些事情包括很多情況，例如人才挽留、升職、調整薪酬或是指控錯誤的做法等。他會清楚地告訴CEO，他會用自己一切的能力解決問題，盡量不用CE0插手。

HR轉型之路，道阻且長，希望各位BP小伙伴都能順利轉型，加油干!

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