到底要不要設BP，什么樣的企業可以設置hrbp?

如果不是老板提出做三支柱，設BP，可能最大的擁護者就是HRD/HRVP了,我們接下來談談到底要不要設BP，要不要做三支柱。在這里我們不談大公司，他們經濟實力強，只要老板支持，可以找到牛逼的BP;我們也不談太弱的HRD，你連公司的問題都不清楚，就不要搞三支柱了。我們談談HRD自己有一定能力和專業水平，但是下屬能力不強，也沒有太多的預算招更好的BP，那我們是否要做三支柱，設立BP?

如果有高潛的下屬，具備一定的專業能力，可以先重質量，不重數量，可以先找一兩個重點部門做起，實踐中培養人才。但是一些重要項目的需求分析你要親自參與，不能跑偏，如果需求錯了，后面都錯了;如果下屬都比較弱，建議先不要染指三支柱，你把精力騰出來做組織診斷，你需要親自明確公司層面的重點需求，亟待解決的問題，可以嘗試讓下屬參與一部分力所能及的事情，在工作中輔導和灌輸BP的思維方式和技能，待大家的能力逐步提高后再考慮設BP。最忌諱的是你什么都想做，三支柱、六大模塊同時開工，沒有重點，沒有策略，分散精力，反而制造了更多的問題。

對于三支柱的看法

三支柱只是部分企業的成功案例，不論是三支柱，或者說按各大模塊條線，兩者都是一種組織結構罷了。從組織設計的角度，任何一種組織結構的成功，與戰略、流程、系統、人員能力、領導風格、文化價值觀都息息相關，而不是單單三支柱有多成功。

三支柱只是一種結構，我們看到的華為也好，阿里也罷，只是他們運用了這樣的結構，今天不用三支柱華為和阿里也會塑造優秀的人力資源體系。成功真正的因素是華為和阿里在目標、意愿度、人員能力、企業文化方面發揮了重要作用，結構只是其中因素之一，因此你若單學三支柱這種結構，從根本上是改變不了企業人力資源綜合水平。我們需要想想曾經這么多企業找咨詢公司，為什么只有華為、阿里等少數企業的變革是成功的，這么多學習華為、阿里的，為什么只有像德邦物流這樣的企業學得比較成功?

三支柱不是人力資源體系成功的核心因素。真正起作用的是這些企業看問題本質的能力，是鍥而不舍的解決問題的愿力。華為和阿里不是簡單學習咨詢公司的方法論，在人力資源體系建設中加入很多自己獨特的見解，有對人力資源管理和企業發展的深度思考。

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