HRBP在三支柱的核心職責(zé)是什么?

可以從九個(gè)方面的核心職責(zé)去闡釋,要去推動(dòng)所在業(yè)務(wù)領(lǐng)域里的組織變革并負(fù)責(zé)職能落地。

業(yè)務(wù)規(guī)劃與落地

一是根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源政策，與業(yè)務(wù)部門協(xié)同溝通，組織業(yè)務(wù)部門理解公司戰(zhàn)略并制定業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃。

二是負(fù)責(zé)根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃來擬定所在部門的人力資源規(guī)劃。

三是負(fù)責(zé)推動(dòng)所在業(yè)務(wù)單元的人力資源規(guī)劃的執(zhí)行與落地。

組織變革與組織落地

這部分要求HRBP基于業(yè)務(wù)的發(fā)展要求，按照公司的人力資源規(guī)劃來結(jié)合。

通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法，去推動(dòng)所在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人力資源規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。

組織文化建設(shè)與落地

要求HRBP基于公司企業(yè)文化建設(shè)負(fù)責(zé)所在團(tuán)隊(duì)的文化宣貫和團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，并負(fù)責(zé)公司文化在所在組織的落地。

職位設(shè)計(jì)與崗位配置

要根據(jù)人力資源規(guī)劃結(jié)合定崗定編的方法，來幫助業(yè)務(wù)部門形成職位的設(shè)計(jì)數(shù)量、職位說明書，推動(dòng)職位分析工作。

員工學(xué)習(xí)與發(fā)展

要根據(jù)人力資源規(guī)劃結(jié)合員工發(fā)展的需要，推動(dòng)各業(yè)務(wù)部門開展員工學(xué)習(xí)與發(fā)展體系建設(shè)。

比如員工發(fā)展通道的建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)、任職評估、培訓(xùn)路徑等，這些都是核心工作。

績效和薪酬

要求HRBP基于組織績效目標(biāo)和精細(xì)化要求，負(fù)責(zé)所在業(yè)務(wù)系統(tǒng)的組織績效和個(gè)人績效體系設(shè)計(jì)，圍繞個(gè)人績效體系來做落地和執(zhí)行。

同時(shí)要求基于公司整體的薪酬策略和預(yù)算，細(xì)化所在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的薪酬體系制度，包括不同職位的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

干部管理

根據(jù)公司干部管理要求，負(fù)責(zé)所在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的干部管理及落地。包括干部的培養(yǎng)、任命、后備干部的儲(chǔ)備等等。

業(yè)務(wù)變革和推動(dòng)

業(yè)務(wù)變革的推動(dòng)與協(xié)同，要求HRBP參與公司級的變革。同時(shí)負(fù)責(zé)公司級變革的所在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的具體的落地。

產(chǎn)品部門和業(yè)務(wù)部門的協(xié)同

一方面是人力資源內(nèi)部三支柱之間的協(xié)同協(xié)作，一方面是負(fù)責(zé)了解業(yè)務(wù)部門需要，并負(fù)責(zé)根據(jù)公司的人力資源的產(chǎn)品來負(fù)責(zé)策劃定制。

人力資源的十件要事

人力資源要有十個(gè)不需要和十個(gè)需要。

第一個(gè)不需要人力資源去設(shè)想戰(zhàn)略，但需要人力資源幫助戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

第二個(gè)不需要人力資源去學(xué)習(xí)管理學(xué)，需要人力資源去理解老板。

第三個(gè)不需老板告訴人力資源如何來做，需要人力資源告訴老板如何來做。

第四個(gè)不需要人力資源部門對業(yè)務(wù)部門，需要的人力資源參與到業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)中。

第五個(gè)不需要人力資源部門故步自封，需要人力資源解放思想，銳意創(chuàng)新。

第六個(gè)不需要人力資源去花錢，需要人力資源花了錢能賺錢。

第七個(gè)不需要人力資源建立成堆的體系，需要解決最后一公里問題。

第八個(gè)不需要人力資源做官僚，需要人力資源專業(yè)而真誠。

第九個(gè)不需要人力資源天天拿KPI去考別人，需要問問自己，你想一下你對公司核心KPI的貢獻(xiàn)是什么。

第十個(gè)不需要人力資源為管理而去做管理，需要人力資源為業(yè)務(wù)成功去做適度的管理。

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