一、HRBP管理模式

針對上述問題，企業尋找解決方案，業內學者也探索解決方法。在20世紀初戴維·沃爾里奇(Dave Ulrich)提出了HRBP三支柱理論。該理論提出，建立HRBP管理模式，也就是將人力資源部一分為三，設立HRBP、人力資源共享中心(SSC)、人力資源老師(COE)三類團隊，三類團隊相互協作，共同促進企業的發展。

這是人力資源六大模塊分工的人力資源模式轉型的結果，HRBP管理模式從客戶需求滿足流程的角度上講，也可以稱為3D模型。即HRBP發現問題(Discovery)，COE完成設計方案(Design)，SSC進行日常的交付執行(Deliver)。

HRBP即HR Busibess Partner，又稱為人力資源業務合作伙伴。HRBP是企業為各個業務部門配置的人力資源管理人員，目的是協助業務經理處理員工發展、人才培養、團隊氛圍建設以及員工關系等方面工作。HRBP深入到業務部門，了解業務的實際需求，能夠為業務部門提供針對性且全面的解決方案.由此與業務部門建立了良好的信任關系。HRBP在業務部門的工作內容主要有三類：一類是公司人力資源管理制度的落實，公司制定了統一的規范標準，HRBP結合業務特點和需求，細化落實成業務部門自己的管理制度。一類是解答業務部門員工的問題答疑，比如人力資源管理政策、流程、績效管理、員工發展、薪酬福利等問題的咨詢與解答。還有一類是滿足業務發展需求的人才培養和員工發展等專項，保障業務戰略的落地實施。

SSC，即Shared Service Centre，又稱人力資源共享中心。這是通過薪酬福利辦理、工資發放、勞動合同管理、員工關系等基礎工作，滿足員工日常需求的部門。這部分工作的特點是標準化服務，高頻率高效率。通常SSC工作的推動，需要IT信息化系統作為支撐，進行信息的共享和服務的自助查詢，以及為提高工作效率，大量的重復性、事務性工作通過外包方式進行解決。

COE，即Centre Of Expert，又稱人力資源老師。這是由人力資源管理六大模塊上資深人員組成的團隊，主要從事體系建設及完善，專業規劃框架，制度規范等方面工作，以及公司級重點專項的規劃推動。HRBP將會采集各方面的需求和問題，反饋給COE，COE將根據業務需求，結合專業框架，更新相關制度流程。HRBP管理模式的作用發揮，需要有效處理三者的相互關系。一般的員工支持問題，可以通過SSC解決，HRBP更多是橋梁作用。對于SSC來說，從HRBP獲得新的員工需求輸入，在沉淀積累后，將作為工作補充改進的信息來源。通常HRBP要提供復雜性解決方案，可以向COE尋求幫助，同時對COE的策略消化理解，進行推動落實。對于COE來說，要推行的政策策略，可以得到HRBP關于業務需求符合度的反饋，相關策略方案與業務發展需求所匹配。

另外，通過場景中HRBP工作流程來看，HRBP發揮了很好的信息評估及過濾作用，極大的提高了效率。收到業務經理的需求，HRBP評估自身能夠解決的部分，直接給出解決方案，溝通解決了;對于HRBP自身能力解決不了的問題，針對性的求助于人力資源共享中心或老師團隊。通常，這部分需求是復雜的，有多層次原因的，人力資源共享中心或老師團隊更能驅動公司級資源或從政策制度層面給出解決方案。

二、HRBP管理模式的優點

HRBP管理模式中對于HRBP的歸屬通常有兩種，一是HRBP團隊編制和考核關系歸屬在人力資源部門，與SSC及COE一起歸屬人力資源負責人管轄。一種是在業務部門設置HRBP，編制和考核關系歸屬業務部門。這跟公司HRBP管理模式的成熟度有關，通常公司HR體系越規范，文化價值觀越統一，HRBP團隊編制和考核關系越傾向于業務部門。不管哪種模式，HRBP是為了滿足業務部門HR業務需求產生的，相比人力資源六大模塊分工的模式，HRBP管理模式有明顯的優點。具體如下：

(1)HR工作價值的提升

傳統HR管理模式下，HR用于事務性工作的時間精力占到60%多，處理專業服務的時間占20%，很少時間用于思考HR戰略與業務戰略。實行HRBP管理模式后，工作進行分類及分解，HRBP主要從事HR咨詢服務及問題解決。這樣，常規事務性工作占得精力少，員工溝通多，也有更多時問思考HR戰略與業務需求的匹配度，工作價值感有較大提升，與業務部門信賴關系也進一步加強。

(2)有針對性的解決方案

原有HR管理模式下，由總部制定的HR制度規范，基于公司統一要求的標準化方案，在執行落地過程中，與業務需求總是有偏差。實行HRBP管理模式后，HRBP深入業務，在消化總部政策策略的基礎上，更能站在業務視角，提出針對性解決方案。

(3)客戶滿意度提高

按模塊分工的HR管理模式，員工遇到問題咨詢的時候，經常遇到的困境是，不知道這個問題找誰解決。HRBP管理模式，通過一站式服務找到HRBP，各種問題通過HRBP協調解決，節約了員工的咨詢時間。原有模式下的HR管理工作，偏管理和監督職能，跟員工的溝通更多是指令通知類的;HRBP在員工身邊，員工更能從人性和實際需求的角度快速得到幫助，員工滿意度整體有較大提高。

(4)整體HR團隊的快速成長

HRBP團隊深入業務一線，可以感受到外部市場和競爭給業務發展和團隊帶來的挑戰。HRBP由對內部客戶的服務支持，轉向了解外部市場和客戶，以及借鑒同行的做法，并將這種壓力和信號傳遞到人力資源共享中心和老師團隊。整個團隊一起討論解決方案，向外看，開拓視野，有利于團隊整體水平的提高。

三、HRBP管理模式的問題

越來越多的企業也在推行HRBP管理模式，但是實際執行中，也發現很多問題。很多公司的HRBP管理模式，只是名稱修改了，實際上與原來模式并沒有本質的變化。

存在的問題主要有：

(1)HRBP職能和定位不清楚，工作職責沒有實質變化

很多公司設置HRBP團隊，實際上是將六大職能模塊內容全部轉移到HRBP身上，服務范圍從全公司改為某個事業部。HRBP還是按照既往經驗完成相關模塊的工作職能，只是對業務部門的服務支持工作，沒有發揮深入了解業務，共同確定解決方案的價值。

(2)體系不健全，組織架構失衡，HRBP缺乏支持資源，精力被大量消耗

有的公司設置了HRBP管理模式，在業務部門建立了專門負責的HR管理團隊。但是HR規范體系不健全，也沒有人力資源共享中心，HRBP面臨大量員工基礎問題的答疑和解決，工作精力被大量消耗;根本無暇顧及業務部門實際需求，也無法發揮其更大價值。

(3)管理者認知不到位，對HRBP缺乏信任和支持

HRBP管理模式的設立，與業務管理者沒有溝通達成共識。業務管理者把HRBP團隊當做業務助理或者視為公司派來監視工作的，結果導致HRBP無法介入具體的業務工作中，只是做一些員工關懷類問寒噓暖的工作。這樣HRBP的價值也無法發揮出來。

(4)HRBP自身能力及思維限制

HRBP要發揮價值，對其既要求專業能力，又需要了解業務知識。但是了解業務知識和業務場景，需要融入團隊，良好的人際關系處理能力是必須的;而且需要主動學習，主動觀察，主動思考和詢問求證。對于從原HR職能模塊轉崗的HRBP，通常是沒有意識到自P,T作內容的變化，需要對調整思維方式和工作風格，導致其在業務團隊中很難融入。

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