結果導向思維應該怎么理解?

首先，萬事萬物都經歷兩次的創造：第一次是在頭腦中構想和規劃 (Mental Creation)，第二次是在物理世界付諸執行和落地 (Physical Creation)。

如同蓋房子，第一步是畫藍圖，第二步是興土木。而結果導向，就是在興土木之前要畫藍圖，有個先后順序。

第一步，畫藍圖，也就是規劃階段，要確定 “造什么” (WHAT to do)。要舉辦運動會，造個露天的或室內的體育場都行，造電影院就不行。這一步，講究的是 "效果" (Effectiveness)，保證做事拿到的結果是 “有效”的。

第二步，興土木，也就是落地階段，要確定 “怎么造 ” ( HOW to do it)。體育館開造了，就要統籌物料、人員、預算、工期等等，直至竣工。這一步，考驗的是 “效率” (Efficiency)，其要求是保證過程是 “高效”的。

說說“造什么”(WHAT to do)和“怎么造”(HOW to do)的區別。

先講一個故事。在1950年代，NASA開始研究載人航天器(“水星號”項目)。當時碰到一個問題：航天器返回地球，高速墜落時與大氣摩擦，艙外最高溫度可達3000°，宇航員是無法生存的。于是NASA著手研究制備能抵御3000°高溫的防護盾，但因為缺乏耐極高溫的材料，一直做不出來。

后來研究小組另辟蹊徑，制作出一種可融化的防護盾，在返航時融化，帶走高溫，使艙內溫度處于一個可接受的范圍內，水星號才研制成功。波瀾壯闊的載人航天史自此拉開。

在這個故事中，NASA正確的做法，應該先關注“造什么可以讓航天器在返程時確保宇航員安全”(WHAT)，而不是“怎么造能抵御3000°高溫的防護盾”(HOW)。

兩者的區別，是目標和手段的區別。如果一開始就考慮怎么造，很有可能就會因為選擇了錯誤的方案，走進死胡同。

在工作中也一樣，首先需要圍繞目標思考“造什么/要拿到什么結果” (WHAT)，再考慮“怎么造/如何拿到這個結果”(HOW)。這個概念極為重要，再怎么重視都不為過。

本篇拿方向、目標、結果與方案、KPI、過程做對比，幫大家了解其中的區別，以便做好業務判斷。

“方向”和“方案”

有一次，小朋友跟我做工作總結，開口就是 “這一年，換了五個方向”。我立馬打住他，說，應該是 “這一年，為了這個目標，我嘗試了五種方案”——這不是文字游戲。

在工作中，“方向”和“方案”是完全不同的兩個概念。為了便于理解，我們借用從NASA故事里學到的概念來區分：方向/目標，是WHAT;而方案/手段，是HOW。

在消費品行業，我們經常聽到“品牌與銷售誰更重要”的爭論。而實際上，在GM眼中，提升銷量是目標/ WHAT，至于是側重品牌還是渠道，都只是一個HOW的選擇。細看下去，在GM下面的品牌總監眼里，提升商品的知名度和美譽度是目標/WHAT，至于是投電視廣告還是農村刷墻，也只是一個HOW的選擇。

互聯網行業的“產品與運營誰更重要”也是一樣，之所以“阿里重運營，騰訊重產品”，是各自的目標/WHAT所決定的，而非業務老大主觀偏好決定的。目標/WHAT才是重要的，至于用運營還是用產品的手段/HOW，是在目標確定之后推演出來的一個適當的選擇。

城市環衛，目標/WHAT是保持干凈的市容市貌，而不是雇傭和管理成千上萬的清潔工，后者只是一種實現目標的方案/HOW。日本采取了另一種HOW，就是做好垃圾分類，做好衛生教育，結果卻比絕大部分國內城市做得好。對于清潔工個體，也一樣：可以選擇早出晚歸勤掃不輟，也可以選擇多搞幾個垃圾桶，放在垃圾源邊上。

“不管黑貓白貓，能抓老鼠的貓就是好貓”，是關于“方向 vs. 方案”的最好辯證。在這里， “抓老鼠”是目標，是好貓的標準，而不是長得萌或其他;在這個標準下，黑貓白貓都可以是好貓。

無論是公司CEO，還是清潔工，在目標/WHAT確定的情況下，手段/HOW的選擇是自由的。清楚這個概念，工作思路可以開闊很多。

你可以問老板要方向，不要問老板要方案。方案是自己弄出來的，能想到老板想不到的方案并做出來，就是你牛逼，才能體現自己的價值。

更進一步，理解目標/WHAT更能幫你站在老板的角度看問題，才能及時補位，超出預期。

“目標”和“KPI”

確定方案/HOW之后，通常的做法，是制定KPI。只要是在一個組織工作，都逃不開這玩意兒。

搞市場和品牌的，有品牌認知度、美譽度、辨識度、購買意愿度等KPI;搞電商平臺的，有UV、轉化率、客單價、復購等KPI;開飯店的，有到店人數、翻臺次數、上菜速度等KPI;管理城市環衛的，有人員數量、出勤、街區覆蓋率等KPI。

KPI是對目標的一種提煉和模擬，一方面通過拆解來保證不同的業務部門之間形成合力，另一方面通過量化來保證和衡量執行結果。但事實上，“ 目標”和“KPI”，只是接近，難以等同。

合理制定KPI的方式，是從結果來倒推設置。最核心的KPI可以接近甚至等同于組織目標。這類目標性KPI，要么是從客戶出發的，比如用戶數、復購、uv等;要么是從錢出發的，比如銷售額、凈利潤、周轉率等——反之未必成立，比如“品牌認知度”是從用戶出發的，但并不是目標性的KPI，屬于過程性KPI。

正確的“過程性KPI”也能直接促進業務，但如果制定不好，團隊只盯著某一個過程性KPI看，而忘了整體目標，執行力越強，越容易出錯。就跟開車只盯著儀表盤，卻忘了看路一樣，開的越快，離目的地越遠。

有幾種情況值得注意：

預設出現問題 ，比如賣洗發水的制定并完成了每個渠道增長率的過程性KPI，但總增長率目標沒有完成，因為在快速發展的渠道里增長慢了;

局部影響整體 ，比如銀行制定并完成了壞賬率的過程性KPI，但總的盈利目標沒有完成，因為過嚴的風控導致貸款人數的下降和放貸額度的下降;

短期影響長期 ，比如某次促銷放了很低的折扣，季度的銷售過程性KPI完成了，但是全年的銷售目標沒有完成，因為大促做壞了品牌的價格體系。

其實KPI最重要的，不是那個數字，而是制定KPI的過程(特別是一些沒有歷史參考的新業務)。制定KPI的過程，是評估最終目標能否完成的過程。手頭有哪些抓手，抓手的貢獻是不是直接，與結果之間有沒有嚴格的相關性，功效有多大，會不會此消彼長，實現難度有多大...

我自己帶團隊，給大家打績效主要看對目標的貢獻度，KPI的完成度只是個參考。我之前一個老板說過，全綠的scorecard(KPI全部完成)是最差的scorecard——不說明工作完成得好，只說明當初KPI定得太低，在過程中根本沒有逼團隊發揮出潛力。

“過程”和結果

在Batman Begins里面，Bruce Wayne 為隱瞞身份，故意打扮出花花公子的樣子，跟兩個超模在酒店水池里泡澡，被女神撞到，意欲辯解，說他本質上不是這樣的人。女神說“ 你是怎樣的人，不是你的內心本質決定的，是你的行為決定的” (It is not who you are underneath, it’s what you do that defines you)。

在業務上，說“顧客是上帝”，說“用戶永遠是對的”，因為 “顧客/用戶感知是檢驗工作好壞的唯一標準”。

一個事情做得好不好，不是由你的出發點、動機和付出多少努力所決定的，而是你的用戶/客戶的感知所決定的。兩個人相處，A說，我是怎么怎么想的，我對你有多好多好，并沒有什么卵用;B的感受才是重要的，B覺得A好就是好，B覺得A不好，就是不好。

某次公司群里討論一個問題，大概是我們一個系統沒做好，客戶出現很多的投訴。負責該產品的Leader解釋了很多原因，說這個系統的設計很難，團隊選擇保證系統的正確性，犧牲了易用性和及時性。另一個Leader說， “對于用戶而言，主觀即客觀”，用戶主觀覺得這個產品不好，那就是不好，沒什么可說的。

另一個角度來看， 只有用戶可感知的，才是有意義的。

看小朋友工作總結，說開了八次會，有過五場跨部門討論，做了三個分析。就算小朋友忙得996，我都是不會給這個小朋友“計工分”的。 開會、討論、分析，只產出“結論”，并不產生“結果”。這些“結論”，用戶都是沒有感知的，并不能讓我們的產品和服務讓更多人知道，讓更多人喜歡。

在這些這些“結論”落實于產品、運營，給予用戶以明顯的感知并產生結果之前，所有的開會、討論、分析，都是無用功。極端一點講，都是成本，而不是成果。

小朋友換了個說法，說“這個季度我們辦了七場活動，迭代了三個版本，新入駐了兩個渠道”，這些都是用戶可感知的，總行了吧?當然不行!意識就不對。辦活動，迭代版本，入駐渠道，都是從“我”的角度出發的，都是從過程出發的，而不是從“用戶”的角度或者說從結果出發的。活動吸引多少新用戶?版本迭代后活躍和留存數據有更好么?新入駐的渠道帶來多少下載，成本是多少?

回到本章第一點說的WHAT和HOW的辯證，為了拿到這些結果，辦活動、迭代版本、入駐渠道是最佳的手段么?或許不是。

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