企業為什么要進行向HRBP的轉型?

顧小蓉( IBM 全球企業咨詢服務部新興市場經濟體學習和知識管理總監，原全球企業咨詢服務部大中華區人力資源總監)：首先，要想讓人力資源部在企業中不是單單作為一個后臺支持平臺而存在，那么它一定是要以業務合作伙伴的角色出現的。一家公司的人力資源工作做得好，有可能是總經理或者總裁本身很重視人力資源，那么他一定會希望人力資源部能夠支持企業的戰略需求;也有可能是這家公司的 HR 管理者本身既懂業務，又懂人力資源，他能夠很好地影響和說服高層，讓他們知道 HR 的重要性，如果是這樣的話，這位 HR 管理者的說服和溝通工作扮演的就是業務合作伙伴的角色。

HR 部門要讓自己重要，就必須站在業務合作伙伴的角色上;你到了業務合作伙伴的角色上，才能夠讓自己變得更重要。這是相輔相成的。

其次，要讓企業高層認可人力資源部的重要性并愿意投人，一定要想清楚怎么去給自己做定位，定位定準了才能把事情做成。這種定位就要求我們不能只在后臺幫企業做做行政管理，更重要的是，我們要了解清楚業務部門的需求，針對這些需求給出可選擇的和專業的解決方案。

企業的發展成長，落腳點都要放在每一名人才身上。這就要求 HR 既做一個專業人員，同時也要跟各部門需求相匹配。在快速成長型企業中，更重要的是， HR 還要有前瞻性，看到業務有什么問題，有什么趨勢，HR要提早去問老板，我們是不是要提早儲備人才了，是不是要做戰略招聘了等等。

最后，HR的工作特點對專業性提出了很高的要求，這種專業性就包括了對企業戰略業務的理解;不然的話， HR 出臺的任何措施都不會得到業務部門的支持。

以上三點就是企業人力資源管理要進行轉型的原因，同時也是這一轉型所需要必備的條件。

通過一個具體的案例，來說明企業如何進行 HRBP 轉型?

顧小蓉：以我們為一家全球領先的電信服務公司提供的 HRBP 轉型服務為例。這家公司在 1998 年提出以下戰略性業務目標：

一、與我們的競爭對手相比，提供能夠更好地為客戶服務的通信解決方案;

二、為我們的股東實現豐厚的投資回報;

三、為組織培養響應性和世界一流的執行能力。

為了更好地支持業務目標，HR部門必須大幅度降低運行和維護核心HR流程及相關信息的總成本;在整個組織中為通用流程和系統制定最有效率的標準;提供適當的工具來跟蹤員工能力并且推動公司培養員工能力。進行 HRBP 的轉型顯得勢在必行。

基于這樣的要求，該公司決定從實施人力資源管理信息系統( HRMS)著手，以期利用全新的方式提交人力資源流程和服務。為了合理利用資源，實現效益優化，該公司基于業務需求重新定義 HR 的架構和 HR 所扮演的角色。在HR流程方面，從“以人為主”的 HR 部門劃分轉變為強調“基于事件”的流程，使用最佳業務實踐為業務管理提供領先的HR服務;在 HR 架構方面，采用全新交付模式，以便利用技術的助力，獲得規模經濟的優勢，并且最大限度地共享知識和技能。在人員配備方面，實現了以下目標：

一、HRBP部署在業務部門并支持業務部門經理;

二、共享服務中心的 HR 老師是某個 HR 領域的資深老師。他們憑借領先的 HR 知識和技能為 HR 業務伙伴和一線經理提供支持;

三、共享服務中心的 HR 專員負責解決需要做出解釋、或需要專業知識做出判斷的問題;

四、客戶服務代表提供一般的信息數據，并幫助員工處理和解決簡單的問題(見圖表1)。

通過該公司的案例，我們可以看到，從建立 HRMS 人手，推進HRBP的轉型是很多企業的通行做法。因為 HRMS 可以幫助 HRBP 從繁重的基礎行政事務中解脫出來，從而為轉型打下良好的基礎。

除了大型跨國公司外，對于中國國內不同類型的企業，您在HRBP轉型上有哪些建議?

顧小蓉：HRBP可以是一個狹義的概念，也可以是一個廣義的概念。如果你所在的組織機構足夠大，而且也有業務需求，那么 HRBP 就可以是人力資源部派到某個業務部門去的HR伙伴，我們稱之為 Business Unit HR Partner。

他的職責就是做好業務部門跟人力資源部之間的橋梁。他可以把人力資源部的政策落實到業務部門里，做好業務部門人才的培養、招聘，還要把業務部門的一些需求反饋到后臺的人力資源職能部門，讓人力資源部的項目運作得更好。同時，這位 HR 伙伴還需要做的是，跟所在業務部門的領導一起推動部門的文化建設。因為對大的企業來說，各個部門的文化可能不太一樣。比如對 IBM 來說，雖然員工的價直觀和能力模型是統一的，但到了各個不同的事業部，具體的行事方式和文化可能還有細微的區別。這是 HRBP 在大型企業中的做法。

對于中型企業來說，它可能還沒有 IBM 這么大，但正在往國際化的方向發展。那么它要不要HRBP?答案是當然需要。問題是，這樣的企業還沒有做好 HRBP 轉型的準備，沒有充足的合適人選去擔任 HRBP ，而人力資源部作為后臺職能部門的功能也不是很健全。這樣的企業即使設置了 HRBP 的職位，但如果后臺支持的職能系統不夠強， HRBP 也是沒法工作的。這就好比把一群士兵放到前線，但后方沒有彈藥和糧食的支持，這是很難為繼的。

面對這樣的狀況，一方面你要提高后臺職能部門員工的能力，另一方面，你要把人力資源部能力最強的員工放到一個領導本身很精通或重視人才管理、支持 HR 工作的業務部門去，作為試點。

總結起來說，中型企業的 HRBP 轉型在初始階段沒有必要全面鋪開，采取先行試點的做法就可以了，等把服務模型慢慢建立起來，專業化程度得到提升之后再做進一步考慮。

對于規模還很小的企業來說， HRBP 就是一個廣義的概念，即整個人力資源部都要做 HRBP 。從思想觀念上，要樹立人力資源部是一個服務部門的宗旨，它的工作重心就是怎樣為組織提供更好的服務。人力資源部的每個員工都要了解業務部門的需求，努力去給到業務部門相應的解決方案。在這樣的企業中，最大的HRBP就是這家企業的人力資源總監。

在您從事HRBP轉型的職業經歷當中，最深刻的感受是什么?

顧小蓉：在我的 HRBP 職業經歷中，經歷了很多次人才挽留的重要時刻。我從中體會到，感情和團隊精神的力量具有相當大的影響力。我認為，企業要實現目標和持續發展，不能僅僅針對人才挽留，而是要從根本上建立一支投人的領導和員工隊伍。

在一次關鍵的時候，我跟我的業務部總經理溝通為什么要加強員工投人的建設。我說，員工投人的驅動力有三：前線領導的行為、獎勵和薪酬支付、溝通和員工參與。我們要提高員工對公司、對工作、對上級經理的感情參與度，引導員工自發投人的行為，提高公司對活動的參與和出勤率，降低流失率。以上這些最終將影響到公司的財務指標。我給他算了兩筆賬：

首先，根據IBM的業務和領導力模型，文化和氛圍對業務價值的實現有28%的影響，如果我們能提高 20 %員工的投人度和生產力，我們可能創造多少價值;

其次，我們投資于員工的效率提高，能力發展和培訓教育，將會進一步改善企業的文化和氛圍，并保留人才。根據流失一位人才的成本損失是全年薪水的150 % ，如果我們能夠減少頂尖人才的流失率，可能節約的成本有多少。

以上兩項舉措創造的價值和成本的節約將是我們投資的回報。我們驚訝地發現，這些舉措的投資回報率非常驚人。

我們又將過去四年在人力資源上的投資包括薪酬福利、年終獎金和季度獎勵、員工挽留方案、教育培訓、大型培訓和員工溝通活動等，與財務產出趨勢進行了比較，同樣證實了投人的必要性。

雖然在當前國際經濟形勢下，企業在總體業務和財務上面臨種種挑戰，總經理仍然支持我們的建議，同意繼續投資一年一度的“大學周”以提高員工投人。通過“大學周”的事后調查，我們發現，適當、適時的投資有助于提高員工效率和挽留員工，并對員工滿意度的提升有很大的作用。

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