經歷過這么多公司見了這么多HRBP，我把見過的HRBP分為四類:業(yè)務助理、招聘專員、業(yè)務伙伴和政委四個層面。業(yè)務助理由于對業(yè)務、對組織的理解都比較淺，進入業(yè)務線無法自主工作只能聽業(yè)務指揮做事，看起來不像HRBP，而是業(yè)務線的助理。

招聘專員泛指的是進到業(yè)務團隊，主要工作是幫業(yè)務團隊招人、培訓的BP，類似于把function搬進了團隊內部。業(yè)務伙伴能夠根據業(yè)務現(xiàn)狀提供、協(xié)調人力資源方面的工作，理解團隊的需求、幫助業(yè)務落地，提供跨function和組織層面上的支持。政委是阿里最早對BP的稱呼，與軍隊的政委有相似之處。政委不僅是促進業(yè)務落地，更是組織層面的老師，同時是文化布道者，能夠把握團隊的味道。優(yōu)秀的政委甚至和業(yè)務負責人探討業(yè)務發(fā)展方向。

HRBP典型的工作場景有三個:

第一、針對老板來說，HRBP是二當家，需要為老板補位，提供老板沒有的視角。

第二、針對員工來說，要像知心大姐一樣了解員工，收集員工的反饋，成為組織的反饋渠道，溝通上下，調整老板和員工之間的關系。

第三、作為組織運營者，思考如何在結構上優(yōu)化、讓個體成長、并通過激勵機制、輔助機制，提高組織能力，讓組織健康的成長。

在阿里，政委需要解決的問題大致如此，但是不同的地方在于:

第一、關注點的差異 - 要人事合一，聚焦業(yè)務調整組織，要確保業(yè)務和組織相匹配。

第二、阿里是生態(tài)型業(yè)務內外部環(huán)境都復雜，需要政委具備業(yè)務理解能力

第三、阿里文化十分強勢，政委要承擔文化落地、傳承、守衛(wèi)的任務。

有句話叫做:學我者生，似我者死。有些企業(yè)想要直接復制阿里政委體系，但這是十分危險的做法，因為阿里的體系是適用于阿里的業(yè)務，根據阿里的環(huán)境成長來的。不能盲目模仿政委體系，要仔細分析，然后靈活應用到自己的所在的公司當中。

還有另外一家公司的HRBP做得也非常好，叫華為。華為和阿里的共同點在于業(yè)務全國化甚至全球化，有大量區(qū)域分公司，我們看到這兩家公司都選擇了HRBP的路，但是這兩家的BP卻給人不一樣的感覺。阿里業(yè)務多變而且面向終端客戶，所以給人感覺比較活甚至是比較野。華為的業(yè)務需要面對運營商，提供技術服務和產品，內部有強大的流程基因，于是我們看到BP身上嚴謹、有套路的特質。這就是所謂的，不同的業(yè)務養(yǎng)出不同的人。

▼有一個很出名的公式

企業(yè)的成功=戰(zhàn)略x組織能力

▼具體到阿里和華為兩家公司的話我們可以分解成

阿里組織能力=文化x領導力

華為組織能力=流程化

這里沒有好壞之分，更多是對業(yè)務的匹配程度:阿里業(yè)務多變，所以阿里的組織能力強調靈動有韌性，體現(xiàn)在文化(行為規(guī)范)和領導力上;而華為的業(yè)務需要精細化運作，強調流程和控制。任正非提到過，華為值錢的是花了上百億咨詢費得到的流程，把解決問題的辦法固化到流程里，通過流程固化組織能力。

好的HRBP都是被業(yè)務發(fā)展逼出來的，沒有捷徑可走。

阿里HRBP的發(fā)展歷程

03年阿里最主要的業(yè)務是內貿外貿的B2B業(yè)務，為了支撐公司快速發(fā)展，在全國開了很多分公司和辦事處，很多業(yè)績優(yōu)異的新管理者被提拔上來，很年輕，沒有太多管理經驗，人比較野，什么都敢干。一次馬云走到基層問員工，現(xiàn)在價值觀執(zhí)行的怎么樣?老員工反問，現(xiàn)在公司還講價值觀么?馬云非常驚訝，也非常擔心。因為這樣下去公司是走不長久的。恰好當年的兩部熱播電視劇《歷史的天空》和《亮劍》，里面的姜大牙、李云龍，這兩個人物讓馬云看到了當時那些基層的管理者的影子，讓他興奮的是我軍的“政委”體系能夠很好的揚長避短。馬云把這件事交給HR負責人鄧康明，讓老鄧去搭建阿里政委體系。那么政委是怎么選出來的呢?要么是從業(yè)務骨干中挑，要么是從HR function里選。這兩者各有利弊。從業(yè)務骨干中提拔，他精通業(yè)務，但是不太會用HR的工具;從HR function里提拔的話，他會懂得很多套路，但是理解業(yè)務有難度。

不論從業(yè)務還是HR選人，公司都要給夠相應的支持。阿里的政委、華為的HRBP，都會確保BP在上任前自身實力過硬。除了業(yè)務和HR工具，政委還需要對公司文化有著深刻的理解，有能力守衛(wèi)、傳承企業(yè)文化。此外我們如何評價政委做的好不好?從兩個方面來看一是業(yè)務有沒有變好，二是團隊“味道”對不對。業(yè)務是硬性要求，“味道”是軟性要求。在阿里政委體系發(fā)展過程中，也嘗試吸引外部HRBP加入，但是能做好非常難。原因在于:

阿里的業(yè)務比較復雜，BP會在理解業(yè)務上花費大量時間，如果一直沒有產出,試用期都難過;

而那些從HR function出來的人,方法套路會懂得比較多，但是如何應用到阿里這個野蠻生長的組織當中，也會讓他們頭疼;反倒是阿里本土從業(yè)務線來或者HR function 轉崗過來的政委會更容易適應。

阿里政委與HRBP的相同與不同

阿里的政委體系有兩個重要時間點:2006和2015。2006年阿里的業(yè)務還比較單一，以B2B為主，這個節(jié)點是阿里政委體系化的節(jié)點。而2015年的時候，阿里的業(yè)務多樣化、生態(tài)化，對政委的要求做了大的升級。2006年集團對政委的要求是關于人的問題的業(yè)務伙伴、人力資源的開發(fā)者、是公司溝通的橋梁、是文化的倡導者、貫徹者和闡釋者。(阿里的政委體系2005年底啟動，2006年推出并體系化)2015年政委體系升級后的要求升級成為:懂業(yè)務、促人才、推文化、提效能。我們可以看到不同之處在于2015年對業(yè)務理解、戰(zhàn)略落地、提升效能方面有了更高的要求。而不變之處在于，政委始終要承擔文化傳承、人才發(fā)展的責任。

如果非要講阿里的政委跟其他公司的BP有什么不同，那么

第一、一是結果導向，像運營業(yè)務一樣去運營人力資源，政委會去問業(yè)務leader的痛點，自己能夠做什么，非常想要主動給團隊帶來改變。

第二、特別強調服務于戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略落地，政委的存在是為了整體公司的利益。

第三、阿里的政委對于組織文化的重視度特別高，阿里的業(yè)務多變，離錢又近，文化保障非常重要。

HRBP的發(fā)展路徑

HRBP的發(fā)展路徑，關鍵在于我們要什么樣的HRBP。在阿里政委的晉升和業(yè)務團隊的表現(xiàn)關聯(lián)很大;但也并不是唯業(yè)務結果。業(yè)務順境中能否提升效能，業(yè)務逆境中能否穩(wěn)住團隊、提振士氣，這也是對政委的考核。所以無論業(yè)務怎樣政委都要堅定行使自己的職責。

做BP需要清楚自己的核心價值，核心能力 - 理解業(yè)務戰(zhàn)略，通過手里的工具和套路，結合公司現(xiàn)實情況來推動戰(zhàn)略落地。不論是阿里、華為還是軍隊中，BP之所以能夠發(fā)揮巨大作用，是因為背后有足夠強大的HR體系，如果沒有足夠強大的HR體系去支持BP，BP就是孤軍奮戰(zhàn)。

盡管阿里不是從三支柱出發(fā)的，但仍然發(fā)展成和三支柱很像的模式:政委、HR服務臺、function(COE)。服務臺和function都給政委體系提供了強力的支持。這些支持包括了組織發(fā)展提供的各種工具，組織文化提供的各種產品、活動和溝通渠道，還有激勵、薪酬、績效和職級的體系。所以說BP體系背后需要足夠強大的一套HR系統(tǒng)去支持，否則BP要么疲憊不堪，要么就只能從某個單點突破。

阿里政委常用的工具:

比如診斷工具六個盒子、戰(zhàn)略落地有共創(chuàng)會和曬KPI、過程中的復盤和群體review;

在團隊和人才發(fā)展方面，政委要做人才盤點、干部培養(yǎng);

同時還要靈活運用公司的績效、激勵、文化體系來推動業(yè)務前進、組織成長。因為這些工具的存在，阿里的政委才能在復雜多變的環(huán)境中，高效的完成政委的使命。

小結

沒有什么成功是偶然的，我們可以看到阿里的個性，更需要看到HRBP的共性 -- 業(yè)務導向、專業(yè)支持、平臺化體系化的后臺是HRBP成功的重要因素。而如何構建適合自己的HRBP體系，需要HR和業(yè)務的管理者一起圍繞業(yè)務痛點和組織現(xiàn)狀一步一步探索前行。

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