組織診斷對HRBP來說，一直是一個挑戰，今天我們就來分享幾個組織診斷的實用工具。

一、 麥肯錫的7S模型

7S模型能夠用于分析各種情境下的組織，幫助管理者從提高組織的整體表現、分析組織未來變革可能會造成的影響、在實施并購后更好地融合相關部門和高效地實施目標戰略幾方面提升組織有效性。

兩位斯坦福大學的管理碩士、長期服務于麥肯錫管理顧問公司的學者，Thoma's J.Peter(托馬斯·J·彼得斯)和Robert H.Waterman(小羅伯特·H·沃特曼)，訪問了美國最優秀的62家公司，又以獲利能力和成長速度為準則，挑出了43家杰出的模范公司，包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、杜邦等各行業的翹楚，總結了這些優秀公司的共同點，形成了企業組織七要素的模型框架，也就是麥肯錫的7S模型(Mckinsey 7S Model)，簡稱7s模型。

7S模型指出了企業必須全面地考慮各方面的情況，包括結構(Structure)、制度(System)、風格(Style)、員工(Staff)、技能(Skill)、戰略(Strategy)、共同價值觀(Shared Value)。

在模型中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬件”。

戰略：建立、保持、加強組織競爭優勢的整體規劃。

結構：企業是如何組織的，人員是如何分工與管理的。

制度：日常的活動和各項流程，以及員工參與工作的方式。

風格、人員、技能和共同價值觀被認為是企業成功經營的“軟件”。

共同價值觀：模型的“崇高目標”，是貫徹在組織文化和日常工作中的核心價值觀。

風格：管理者的管理方式。

人員：組織內的員工及他們的綜合能力。

技能：組織工作中所需要的實際技能和能力。

7S模型的基本原理是，組織要想達到成功，組織內的七大要素必須要協同匹配。

7S模型可以用來幫助我們更好地融合相關部門，提高組織的整體表現，分析組織未來變革可能會造成的影響，高效地實施目標戰略。

7S模型是個優秀的發現問題的工具，為了幫助管理者更清晰地識別問題，7S模型有明晰的問題清單和要素矩陣。

管理者可以運用7S模型分析組織的現狀以及未來希望達到的水平，并發現其中的差距和不協調之處。

7s 評估問題清單 – 共享價值觀

• 如果業務/組織運作得非常完美，哪些關鍵的事情將會發生?

– 如果我是隱形的，當我在組織內走來走去時，我會看到哪些促使公司成功的行為和現象?

– 如果我是隱形的，當我坐在一系列公司高管和他們的下屬的對話現場，我將聽到哪些主題?

• 如果組織非常成功，10年后我們將在哪里?

– 如果你考慮出售這個成功的業務/組織，你會怎樣向可能的買主描述它?

– 你會怎樣向可能的買主描述公司的使命?

7s 評估問題清單 – 戰略

• 使業務/組織更成功的主要戰略是什么?

• 實現戰略的關鍵短期目標有哪些?

• 執行戰略的主要約束有哪些?

• 在何種程度上，你確信這些戰略是正確的?

• 憑什么顧客要忠于你的公司?

• 你的公司提供給顧客的價值主張是什么?

– 低總體成本，運作卓越

– 出眾的產品，領先的創新

– 顧客親密，如針對顧客獨特需求而定制的服務

• 你的顧客如何評價你的組織?你如何知道的?

• 你是如何向組織的高級管理人員以及其它員工溝通這些戰略的?

7s 評估問題清單 – 核心技能

• 業務/組織成功所必須具備的知識和技能是什么?為什么?

• 隨著時間的推移，你預計這方面會有什么改變?

• 你如何評估在這些方面組織現在的優勢和劣勢?

• 當前以及未來保持和強化這些知識和技能，組織面對哪些關鍵挑戰?

• 在這些方面，哪些行動正在進行?

7s 評估問題清單 – 結構

• 你的組織結構圖是怎樣的?

• 主要部門的職責是什么?

– 部門之間有哪些角色/職責問題?

– 部門之間有哪些溝通問題?

– 為了促進不同的職能和部門之間的互賴程度，組織做了哪些關鍵的事情/努力?

• 這種結構如何促進/阻礙了戰略的實現?在這方面哪些強化/改進行動正在進行?

• 在下述方面組織表現如何:

– 管理幅度

– 團隊的使用

– 管理層級的數量

– 對位機制

7s 評估問題清單 – 人員

• 描述組織關鍵人員在組織中最重要的角色/作用，以及他們的優勢和劣勢.。

• 他們當中誰對業務/組織的成功至關重要?為什么?

• 就這些關鍵人員而言，你最擔憂的問題是什么?為什么?

• 描述整體而言人員的優勢和劣勢。

• 就組織人員而言，你最擔憂的問題是什么?為什么?

• 在上述方面，哪些強化/改進行動正在進行?

7s 評估問題清單 – 系統

• 描述支持業務/組織的關鍵系統，它們的優點和不足：

– 報酬系統

– 管控和信息系統

– 顧客反饋系統

– 采購與供應商管理系統

– 生產系統

– 客戶需求識別系統

– 質量衡量系統

• 如果解決/改善了哪5個最重要的系統問題，組織的效果和盈利能力將獲得顯著提升?為什么?

• 在這些方面，哪些強化/改進行動正在進行?

7s 評估問題清單 – 風格

• 組織中重要決策是如何被作出的?

• 最高管理層如何同關鍵員工溝通的?如何同公司員工溝通的?

• 就公司的關鍵員工和其它成員應該如何行事而言，最高管理層的期望是什么?

• 你如何描述組織的管理風格?其它人對此的評估有何不同?

• 最高管理層日復一日做了哪些事

– 強化標準

– 強調質量

– 鼓勵團隊合作

– 鼓勵合理的冒險

– 澄清角色和職責

– 使員工關注于目標

– 獎勵/認可 強調對顧客/市場的洞察

通過7S模型，能夠有力地幫助理解組織的各要素是如何相互聯系起來的，從而確保某個領域內的變革在更大范圍帶來的影響能夠被全盤考慮在內。

管理者可以運用7S模型分析組織的現狀以及未來希望達到的水平，并發現其中的差距和不協調之處。

二、開放系統模型

許多組織診斷模型都是以開放系統理論的抽象概念作為基本假設的，開放系統理論是指考慮輸入、輸出和狀態的系統，其開放系統理論解釋了系統的有關穩態、終極性、有序性的增加等。

開放系統模型將組織視為一個開放的系統，這種模型可以幫助咨詢顧問選擇診斷的主題，完善評估組織診斷有效性的標準，收集資料，準備反饋，并且決定采取什么行動步驟可以解決問題和提高組織有效性。

開放系統方法產生了一個一般理論，他可以指導對整個制度領域、一群組織、單個組織、各個分部或組織內部其他單位進行診斷。

任何組織系統都由三個相關部分組成：輸入，轉換和輸出。

輸入(資源)：指原材料、資金、人才、設備、信息、知識等，都是組織從環境中獲取的并有助于創造輸出。

輸出：指產品、服務、思想等，是組織行動的結果，組織將主要輸出返回到環境中去，在組織內部又應用其余的輸出，生產力和組織績效測量所考察的是輸出的數量，有時也考察輸出的質量。

組織的行為和過程：是指組織中個人和群體之間互動的普遍模式，這些模式直接或者間接地有助于將輸入轉化成輸出。

技術：是指工具、設備等把輸入通過加工轉換成輸出的技術。

環境：包括內環境與外環境。內環境包括與系統轉換過程和技術直接相關的外部組織和條件，涉及資金來源、供應商、消費者、代理人、競爭對手等。外環境也就是對組織及其內環境鮮有影響或有長遠影響的條件，比如社會、經濟、政治、科技發展等大環境。

結構：指個人、群體、較大單位之間的持久關系。

組織診斷之前，我們要全面了解組織的特征。

通過全面了解組織的系統特征，我們能夠更好的理解不僅在當前而且在將來對組織問題都具有影響力的系統特征，更好地確定在表面問題掩蓋之下需要診斷的問題。

根據開放系統概念和列文遜的著作所述，我們可以圍繞以下清單收集資料：

1、輸出：主要產品和服務的數量和質量的大致狀況、人力表現等資料。

2、目標和戰略：目標、戰略和任務等在過去和現在的變化，通過預算分配表明實際上優先考慮的部門、計劃。

3、輸入：來自銷售、服務和資金渠道的收入和分配;人力資源(工種、社會背景、受教育狀況、重要的職業群體、培訓和原有的經驗統計的員工等)

4、環境：物質環境和社會經濟政治環境

5、結構：主要的部門和單位，登記層級的數量、單位形成的基礎和協調機制、控制范圍、員工及其活動的空間分布、人力資源政策和實踐、突出的權力機構和聯盟。

6、行為和過程：高層作出的決定、決策和計劃的主要模式，沖突的主要類型(如部門之間的沖突)、溝通的方式等

7、文化：組織文化的象征(如標語、口號、廣告活動、公司的外部形象)、公司的歷史、有代表性的活動(如郊游、慶祝活動、年度回顧、計劃等)、工作方式和工作作風等。

8、系統動力：過去或最近任何系統組成部分中的主要變革、組織生命周期的各個階段、全面的財務狀況(利潤、損失情況等)、主要系統組成部分的增長和縮減情況。

這些都應該在診斷開始之初，作為基礎信息整理出材料。無論何時，在組織診斷中，首先都要獲得有關組織的任務和目標、組織結構示意圖，以及組織的歷史等方面的正式資料，根據這些收集到的資料，再結合定向訪談，通過精確的測量和判斷作出診斷。

開放系統模型能夠幫助我們在評估一個具體的組織甚至一個團隊內部運作的一般情況，也可以幫助我們評估應對某些具體問題或挑戰時的組織狀況。

三、加爾布雷斯的星型模型

星模型是美國管理老師加爾布雷斯提出的，更加直觀和簡潔。

杰·加爾布雷思(Jay Galbraith)在20世紀60年代開發了Star Model，該框架是企業設計選擇的基礎。

Star Model由一系列設計策略組成，由管理層控制，并可能影響員工行為。這些策略是管理層必須熟練掌握的工具，以有效地塑造其組織的決策和行為。

在Star Model中，設計策略被分為了五類：戰略、架構、流程、獎勵/回報、人力資源管理。

他指出，星模型體現了組織設計上的整體性觀念，其潛在含義包括：組織的含義決不局限于組織結構本身，不同的戰略會導致不同的組織形態。

星模型中的五個頂點代表了管理者在進行組織設計和變革管理時可以使用的五個杠桿：戰略、人員、結構、流程、報酬。管理者利用這些杠桿影響員工行為，進而影響組織績效和企業文化。

在模型中，管理者需要針對不同的管理杠桿回答下列問題：

戰略：組織的愿景是什么?長期目標和短期目標是什么?成功的關鍵是什么?競爭優勢的主要來源是什么?

人員：需要怎樣能力的人?如何開發他們?

結構：怎樣劃分工作?有多少管理層級?

流程：哪些人需要溝通和協調?需要使用哪些系統和活動來協調、溝通和建立目標?

報酬：需要測量和獎勵哪些行為、結果和價值觀?如何測量?使用何種手段?

四、維斯伯德的六盒模型

六盒模型應該是我們最熟悉的組織診斷的工具了——因為阿里用六個盒子來實施組織診斷所以廣為流傳。

六盒模型一種簡單而實用的組織診斷工具，可以幫助我們“盤點現狀”、“打開未來”，以及搭建起現實與未來的橋梁，幫助建立業務團隊的組織大圖起到了全面了解自己的關鍵作用。

六個盒子代表六個維度，幫助我們建構系統的思維去看組織的現狀，維斯伯德將他的模型比喻成雷達屏幕，適時告訴我們組織發生了什么，為了明了什么是組織當下最需要突破的。

1.使命——組織是否有清晰的使命?員工是否理解并認同公司的使命?as

2.結構——該怎樣支撐目標的達成?該怎么設計組織做分工?結構怎么樣?這是組織的制度設計者需要考慮的因素。

3.獎勵——考察所有需要完成的任務是否都有相對應的激勵措施。獎勵是支持還是阻礙了任務的達成?

4.關系——上下游鏈度是不是通暢?彼此之間是不是協同?有沒有點可以砍掉?有沒有遺漏的地方要加進去?

5.支持——支持組織工作的系統和流程是怎么樣的?

6.管理——被視作密切觀察其他五個盒子中非正常事件或意外結果的最后一個盒子。其作用就是否確保其他五個盒子能處于均衡的狀態?若失衡時要采取怎么樣的行動及時修正?

它在第一個盒子的表現是指明方向，使眾人行;在第二個盒子的表現為排兵布陣，知人善用;在第三個盒子的表現為建機制，造土壤;在第四個盒子的表現為夢想驅動，獎誰罰誰;在第五個盒子的表現為協調資源，擴大影響力

六個盒子除了運用在組織診斷，還承擔著不同的角色——它可以是盤點工具：能夠就組織現狀進行盤點;可以是診斷工具，全面的組織視角，從解決單個問題到更全面的看組織;也可以是溝通工具，就組織狀態開啟有效的溝通;還可以是平臺工具，各團隊在一張大圖上工作，工作效率高。

六個盒子運用場景廣泛，可以用在新團隊摸底(當你進入一個新團隊，想全面了解這個團隊)，可以用于組織中調頻(當你和關鍵人對話，深度進行組織盤點和現實狀況討論)，還可以用于組織架構調整前(用于幫助梳理現狀，找到調整后的目標)

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