人力資源業(yè)務合作伙伴(Human Resource Business Partner，以下簡稱“HRBP”)，是指企業(yè)派駐到各業(yè)務部門或事業(yè)部的人力資源管理者，主要負責協助各業(yè)務部門高層及經理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作。可以說，HRBP是人力資源部與業(yè)務部門之間的橋梁。

近年來，隨著人力資源管理變革的推進，HRBP機制進入國內企業(yè)的視野，阿里巴巴、聯想、騰訊等企業(yè)已在這方面取得了不小的成效。在此背景下，眾多企業(yè)奮不顧身地開展起HRBP工作，似乎只要設置了HRBP崗位，業(yè)務部門的管理問題、員工隊伍建設等諸多問題就能快速得以解決，人力資源部也能進一步了解業(yè)務部門的工作。 事實上，這種想法過于浪漫。HRBP雖然看上去很美，但在具體執(zhí)行過程中，如果缺乏客觀的認識和細致的謀劃，勢必淪為缺乏根基的空中樓閣。

難于“落地”的四大阻礙

筆者在實際工作過程中發(fā)現，當前企業(yè)HRBP實踐中的問題主要表現在以下幾方面：

●定位不清晰

企業(yè)開展此項工作通常出于兩種目的：

協助業(yè)務部門管理層做好員工發(fā)展、人才培養(yǎng)等常態(tài)性人力資源管理工作，即服務職能;

確保公司的人力資源管理政策體系、制度規(guī)范在各業(yè)務部門的推行和貫徹，帶有一定的制約職能。

此外，也有部分企業(yè)向業(yè)務部門派駐HRBP是為加強績效考核、收入分配、成本費用等方面的管控，防止舞弊，甚至有個別企業(yè)因為無法撤換業(yè)務部門負責人而派一位HRBP去進行牽制。

由于企業(yè)對HRBP的角色定位不夠清晰，于是出現了三種工作匯報模式：直接向業(yè)務部門負責人匯報、直接向人力資源部負責人匯報和雙重匯報。在某種意義上，匯報關系決定了HRBP的態(tài)度及對工作重心的分配。一般來說，典型的HRBP會唯業(yè)務部門負責人馬首是瞻，當業(yè)務負責人的需求和HR的規(guī)則發(fā)生沖突時，HRBP往往會傾向于站在前者的角度說話，因此在某些情況下可能會違背企業(yè)設置HRBP的初衷。

●工作內容不到位 業(yè)務部門通常以業(yè)績論英雄，其管理層對業(yè)務經營工作高度重視，但對人力資源管理工作的要求往往是“不出亂子”、“不拖后腿”即可，所以在面對HRBP時，業(yè)務部門通常只希望他們做好招聘、培訓、員工關系、團隊活動等基礎工作，并不打算讓其更深層次地介入業(yè)務經營和業(yè)務發(fā)展中。另外，業(yè)務部門人力資源管理基礎相對薄弱，與此相關的很多問題長期積壓，新到任的HRBP往往會在相當長的時間內忙于“救火”和解決“歷史遺留問題”，無暇參與到業(yè)務經營工作中去，長此以往，HRBP很可能淪落為業(yè)務部門的補充行政人員。

●人員能力有待提升 調查顯示，目前國內95%以上的HRBP來自人力資源部門，他們最突出的問題便是不熟悉公司主營業(yè)務，到了業(yè)務部門后，要么瞎指揮遭到排斥，要么了解業(yè)務太慢不被認可。為此，部分企業(yè)嘗試從業(yè)務部門抽調從事行政管理、綜合事務等非人力資源專業(yè)人員，或者直接抽調業(yè)務人員，經過培訓后擔任HRBP。然而，這又導致新的問題產生：前者往往因為長期跟隨業(yè)務部門管理者工作，很難保證他們能將公司的人力資源管理規(guī)范在業(yè)務一線有效推進;后者則會因對人力資源工作業(yè)務不熟悉、個人收入受影響等問題，缺乏成為HRBP的內在動力。

●總部支持顯乏力 很多企業(yè)在把HRBP派到業(yè)務部門后，基本上不太過問，最多是在半年或年終總結時簡單聽聽工作匯報，在日常工作中未能給予足夠的智力支持和政策扶持。

當然，也有企業(yè)對人力資源部的內部分工進行調整，一部分經驗相對豐富的人員主要負責政策、制度的設計，另一部分人員負責集中處理各業(yè)務部門相關的人力資源日常業(yè)務流程，但實際效果往往難以盡如人意。筆者的一位HRBP朋友抱怨說，在過去的一年多里，他將業(yè)務部門的培訓需求提交到人力資源部后經常是石沉大海，經過一再催促，人力資源部才給予回復，還多次出現新員工社保漏繳、工資漏發(fā)等現象。

可見，企業(yè)對HRBP僅抱持浪漫的想法還遠遠不夠，只有落到科學、具體、有效的行動上，才能真正產生效果。因此，想要順利開展此項工作，讓人力資源部門真正成為業(yè)務部門的合作伙伴甚至是員工的帶頭人、變革的助推劑，還需要付出相當大的努力。對此，筆者認為，主要應該從以下三方面加以改進。

厘清工作界面

對人力資源部和HRBP之間的分工，企業(yè)應該以制度形式予以明確，強化人力資源部的支撐職能。在向業(yè)務部門派駐HRBP的同時，人力資源部作為后臺部門，將內部職能分為共享服務中心和老師團隊兩部分。

共享服務中心負責離職手續(xù)、社保辦理、勞動合同及檔案管理、考勤管理、薪酬發(fā)放、員工福利等可標準化的基礎服務工作，要求其服務高效、準確。

老師團隊負責設計業(yè)務導向、HR政策創(chuàng)新、流程和方案及管理工具，并為HRBP提供技術支持，老師團成員要具有豐富的專業(yè)經驗和一線工作經歷，戰(zhàn)略思考、分析判斷能力強;HRBP則扮演面向業(yè)務部門的HR客戶經理角色，挖掘業(yè)務部門各級管理者及員工的需求，提供咨詢服務和一攬子解決方案。

工作界面厘清后，HRBP的工作職責也隨之清晰，主要包括三個層面：

負責人力資源部的有關制度、政策在業(yè)務部門的落實，協助業(yè)務部門做好員工招聘、培訓發(fā)展、考核分配等工作，并把業(yè)務部門的需求反饋到人力資源部，確保老師團隊設計出的各種政策、流程更加符合業(yè)務發(fā)展需要;

協助業(yè)務部門管理層推動部門文化建設、團隊建設等工作，從人力資源管理視角為業(yè)務部門創(chuàng)造價值，保證業(yè)務的長期健康發(fā)展;

逐步參與業(yè)務部門的經營決策，為業(yè)務部門提供有關業(yè)務發(fā)展方面的建議。

在實際工作過程中，上述三方面內容要循序漸進，尤其是在進行“參與業(yè)務部門決策”這一工作內容時，不能超越業(yè)務部門的管理成熟度和接受度。

明確管理模式

在人員選拔上，HRBP的人選主要從人力資源部現有員工中選拔，適當從業(yè)務部門現有的綜合、行政類崗位抽調熟悉業(yè)務的人員，特殊情況下(如異地工作)，也可采用對外招聘的方式為業(yè)務部門補充HRBP(這種情況下，業(yè)務部門負責人要參與面試選拔)。在具體人選上，要確保專業(yè)度和成熟度——HRBP至少要從事人力資源管理工作5年以上，具有一定的商業(yè)意識，能夠從業(yè)務經營的角度考慮HR的價值，具有良好的溝通、協調能力。 在工作關系上，HRBP既然在業(yè)務部門辦公，就要接受業(yè)務部門的日常管理，由業(yè)務部門負責人為其分配具體工作;但在業(yè)務上，HRBP應接受人力資源部的指導。至于對HRBP個人的業(yè)績考核，應由業(yè)務部門負責其日常考核并發(fā)放薪酬;年度考核則以業(yè)務部門考核為主、人力資源部門考核為輔;在人力成本方面，人力資源部門和業(yè)務部門要各自承擔一定的比例。

此外，HRBP應以2-3年為周期，實行輪崗機制。這一方面可提高HRBP了解公司全部業(yè)務的能力，拓寬視野，提升戰(zhàn)略思考能力;另一方面，也能在一定程度上避免HRBP對業(yè)務部門過度依附，影響其中立性的情況出現。

提升融入能力

對于派往各部門的HRBP，人力資源部門最好“扶上馬后再送一程”：在人選醞釀階段，要充分征求當事人的個人意愿，確定人選后，要給予他們1-3個月的緩沖期，讓他們能夠利用這段時間有針對性地加強業(yè)務知識學習，便于他們進入業(yè)務部門后能迅速開展工作;同時，人力資源部門負責人要多關心HRBP在業(yè)務部門的工作、生活情況，及時了解他們所遇到的困難，并從組織層面給予幫助，避免在HRBP心中留下“孤軍奮戰(zhàn)”的感覺。此外，人力資源部門還要勤于與業(yè)務部門溝通，了解業(yè)務部門對HRBP工作的評價，及時向HRBP反饋，并提出針對性建議。 除此之外，HRBP也要快速提升自身的綜合能力，積極主動地融入到業(yè)務部門的工作中去：

一要放低姿態(tài)，虛心向業(yè)務部門一線員工學習，了解公司的產品、服務知識，公司經營的價值鏈，以及一線員工的工作方式、流程、難點，尤其需要通過直接參與生產、經營活動來進行親身體會和學習;

二要加強溝通，主動為業(yè)務部門員工解決他們在人力資源、個人成長甚至家庭生活方面遇到的疑惑和困難，努力成為業(yè)務部門員工稱職的“小伙伴”，讓他們從內心真正接納并樂于配合其工作;

三是為業(yè)務部門管理層提供各類實用的人力資源開發(fā)與日常管理工具，方便他們開展工作，幫助其提高工作效率，逐步取得業(yè)務部門管理層的信任，從而逐步介入到部門管理、人事安排、經營決策等戰(zhàn)略性工作中去，真正成為業(yè)務部門的合作伙伴;

四要主動收集信息，通過會議、報告、報表等方式掌握業(yè)務發(fā)展狀況、市場形勢、管理狀況等方面的信息，并認真學習和研究，從中發(fā)現規(guī)律、找出問題，并提出自己的建議。

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