讓我們回顧下1990年代，互聯網科技爆炸般發展，信息管理(information management)大行其道，大家也開始聽到CIO(Chief Information Office)首席信息官這樣的職稱。CIO不同于一般的信息技術部門的主管，而是已經進入公司最高決策層，相當于副總裁或副總經理的地位。

企業為什么要設這么高層級的CIO職位來管信息呢?抽象地看，不論企業的其身處哪個行業，都是一個信息不斷產生、傳遞、分析、儲存到最后刪除的過程。對信息進行很好的管理，就是對企業的運營有一個很好的管理。

HR也是同一個概念：企業要靠人來運作，對人進行很好的管理，就是對企業的運營有一個很好的管理。

那時候，『信息管理』可說是顯學，暄騰一時。我印象很深刻，這類課程，開宗明義就會提到：『信息管理工作者的重要角色之一，就是要成為企業的Business Partner』——那時候我想，說的實在是太對了。

然而，我現在認為，不論你的專業是市場、銷售、研發、品管、HR、財務管理、法務….等，BusinessPartner都是你都應該扮演的角色。

而且，直到現在，我尚未聽過任何在事業部配置了Information Business Partner這樣的崗位。我擔心是自己孤陋寡聞，還特別百度、谷歌了一下，確實也沒看到類似的IBP職位。

企業的共享職能很多，除了HR之外，還有財務管理、信息管理、法務管理…等等，到底為什么現今的企業獨有HR 發展出HRBP這個職位?我想，有幾種可能性：

可能1.為了強調扮演好BP的角色，所以事業部配置的HR，名為HRBP。

這種可能性有，但是不具正當性，理由如下：

(1)不論任何層級的HR工作者，都是BP

Center of Excellence/Expertise老師中心、Shared Service Center共享服務中心的HR人員，在設計制度、系統與提供共享服務的時候，一定必須同時扮演好BP (HR Business Partner)商業伙伴的角色，才能做好他們為企業服務的工作，換句話說，不只是在事業部配置的HR才需要扮演業務伙伴的角色。

(2)卓越的企業中，每一個員工都應該是BP

如果你問我，HR去掉BP這個內涵(通常是HR基層)，是不是只能算是人事行政作業人員，我會回答：實務上可能是的。但是，我想現今企業在發展愿景與文化時，不會有任何一個領導者，拒絕『每一個員工都是我們的業戶伙伴(Business Partner)』這個理念。

(3)實務上已采用雙向匯報體系，賦予BU負責人對下屬HR有績效考核權限，來確保HR為事業部BU服務的主動性、配合性。

可能2：創造一個新的HRBP職位， 獨立現有派駐在事業部的HR組織之外，以HR專業加上生意頭腦，聚焦在事業部的商業支撐。

我覺得整個可能性不大，也不符合實務，理由如下：

(1)很難定義HRBP與既有COE、事業部HR部門負責人的分工

HR戰略、系統、制度通常已經在COE(在中小企業通常是HRD)搞定了，事業部HR部門負責人則負責本地化的制度調整、執行。在與現有HR體系(包括shared service center)并存時，HRBP的崗位到底該負責什么HR功能，似乎找不到一個明確的定義。

如果明確定義出能一個HRBP的職責，有沒有可能我們涉入了一個常見的組織設計陷阱—過度分工?

(2)整合商業支撐資源來達成商業目標，本來就是BU總經理的責任

BU總經理如果太忙，實務上通常以設立VP或是VP層級的特別助理，來協助BU總經理解決重大運營管理事務。此VP層級崗位評價可能稍低于事業部總經理、高于事業部內HR部門主管，在Ram Charan定義的領導梯隊中，屬于事業部副總層級，其管理范圍不限于單一共享職能部門，必須同時管理其他成本中心(例如：HR、品質管理、法務、客戶服務)，這樣的領導人才極度稀缺，Ram Charan認為必須從基層主管計劃性培育起。事業部VP培育成功，才能晉升為事業部總經理。

(3)職場上極度稀缺這種人

一個工作5-10年的專業經理人，如果同時有HR專業與商業頭腦，通常已經自己創業做HR獵頭或是管理咨詢。其收入應該是HRBP的兩倍以上(以年薪30萬的HRBP崗位計算)。

可能3：事業部的重大HR項目交由HRBP負責，例如BSC項目。

我認為此理由存在，但不符合實務，理由如下：

(1)實務上會在總部COE設置『HR項目經理』

根據項目管理需要，『HR項目經理』短期派駐到事業部，以高度HR專業，協助事業部的HR主管，在事業部內推行重大HR項目(組織變革)。項目結束后，『HR項目經理』回歸到總部COE，或再派駐到另一個區域或是事業部。『HR項目經理』這個角色很辛苦，有時候會外包給咨詢公司。

(2)HR模塊很難全部專精

很難找到一個HR，能夠精通每個HR模塊，長期在事業部推行各種不同專業的HR重大項目。

可能4：提高派駐在事業部HR主管的職位等級(職位評價)，所以自己設計了HRBP這個比傳統事業部HR主管更高職等的職位。

我認為這個可能性最高，原因如下：

(1)更多的薪資預算，招聘更好的HR，引起事業部主管對HR的重視

事業部負責人通常聚焦在業績，以銷售為王，不重視、甚至討厭HR等后勤單位，對于HR的人才力不重視。(當然，專業的HR理解這種BU負責人其實并不具有擔任事業部總經理的資格，至多只有總監的能力。)如果有腦袋更靈光的HR，通常能為BU總經理提供更好的服務，BU總經理也將更配合COE推行一致性的HR政策與制度，作為一種回報的默契。

(2)更多的薪資預算，招聘更好的HR，提高HR團隊的素質

這是每個功能最高主管的潛在愿望，即使沒有必要!(注意：當你漫無目的地提升自己團隊素質的時候，你已經不是Business Partner了，所以，你招來的HRBP也很難是個BP)

(3)球員兼裁判

HR負責人自己設立的HRBP崗位名稱，通常沒有人會質疑或反對。(以免得罪了HR主管，以后自己的組織設立職位就不容易通過了)

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