關(guān)于這個(gè)課題，我們主要從以下五個(gè)維度進(jìn)行闡述。

HR自我認(rèn)知與規(guī)劃

1. 認(rèn)識(shí)并規(guī)劃自己

首先認(rèn)識(shí)自己，找到自己的興趣，肯定自己的優(yōu)點(diǎn)，正視自己的缺點(diǎn)。并加強(qiáng)自己的優(yōu)勢(shì)，規(guī)避自己的不足，認(rèn)識(shí)自己之后可以更清晰的確定自己的發(fā)展方向。

這里總結(jié)的主要有兩種：第一種對(duì)專(zhuān)業(yè)研究感興趣，并愿意一直堅(jiān)持學(xué)術(shù)之路。這類(lèi)HR可以從事專(zhuān)業(yè)工作，如測(cè)評(píng)、薪酬、績(jī)效、發(fā)展、培訓(xùn)、教練輔導(dǎo)等專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)方面的工作，發(fā)展為專(zhuān)業(yè)老師、咨詢(xún)顧問(wèn)、教授等。第二種對(duì)解決問(wèn)題、與人相處更喜歡，這類(lèi)HR可以從事HR運(yùn)營(yíng)工作，即HRBP，如市場(chǎng)、工廠(chǎng)、研發(fā)等模塊或者領(lǐng)域的HR運(yùn)營(yíng)管理方面的工作，解決業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)發(fā)展的困境和需求，后期發(fā)展為商業(yè)管理老師、CHRO等。

2. HR的成長(zhǎng)階段

HR的成長(zhǎng)階段主要分為三個(gè)時(shí)期。

第一個(gè)時(shí)期為HR成長(zhǎng)期，該階段的HR一般為剛步入社會(huì)階段，主要是依托于企業(yè)品牌或光環(huán)，沒(méi)有明顯的個(gè)人主張，或者個(gè)人主張帶有明顯所在企業(yè)的烙印。

第二個(gè)時(shí)期HR長(zhǎng)成期，這一階段HR通過(guò)企業(yè)的歷練、個(gè)人的自修、對(duì)外的交流，逐漸融會(huì)貫通形成帶有明顯個(gè)人價(jià)值主張的觀點(diǎn)，并形成一套自成體系的人力理念、思考方式和行為方法。

第三個(gè)階段伯樂(lè)或教練時(shí)期，此時(shí)的HR已經(jīng)精通HR運(yùn)營(yíng)管理，并在某一專(zhuān)業(yè)模塊成為行業(yè)知名老師，受人尊敬。以分享自己經(jīng)驗(yàn)及知識(shí)為樂(lè)，喜歡幫助同行人才并指導(dǎo)HR后輩成長(zhǎng)。

3. 了解HR與業(yè)務(wù)的關(guān)系

關(guān)于HR和業(yè)務(wù)的關(guān)系，不同的人有不同的見(jiàn)解，個(gè)人觀點(diǎn)認(rèn)為這種關(guān)系為共生的關(guān)系。所謂共生，一定是互利共生的，這種關(guān)系就類(lèi)似于水稻和魚(yú)的關(guān)系，水稻可以為魚(yú)保溫，遮陽(yáng)，魚(yú)可以通過(guò)依附水稻生活，并維護(hù)水稻生存環(huán)境的平衡。

HRBP的角色與定位

HRBP的定位是什么?有人說(shuō)是雙面膠，不做雙面膠老好人，工作過(guò)程中像是夾心餅干，兩頭受氣，或者說(shuō)是老好人，各方都不得罪。

1. HRBP的處境與思考

其實(shí)HRBP的價(jià)值到底是什么?HR應(yīng)該要去解決業(yè)務(wù)問(wèn)題的，HR可以提高組織效率，讓員工成為最佳雇主，這個(gè)是站在專(zhuān)業(yè)角度去解決專(zhuān)業(yè)問(wèn)題。

2. HRBP所處的位置

HRBP其實(shí)就是一個(gè)懂得HR的專(zhuān)業(yè)技術(shù)的業(yè)務(wù)人員，與客戶(hù)和企業(yè)目標(biāo)一致。就是利用HR專(zhuān)業(yè)手段去解決業(yè)務(wù)需求，HRBP就是去協(xié)調(diào)客戶(hù)、企業(yè)與HR本身專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)的關(guān)系。

3. HRBP的角色與定位——正三觀

個(gè)人認(rèn)為HRBP的角色定位就是正三觀，眼睛、心、耳。兩眼盯組織價(jià)值觀與戰(zhàn)略，一心想客戶(hù)發(fā)展，兩耳傾聽(tīng)與員工心聲。HRBP則是集三者于一、并協(xié)調(diào)統(tǒng)一的HR管理者。

從眼睛方面來(lái)說(shuō)，HRBP是組織文化捍衛(wèi)者，堅(jiān)守企業(yè)原則底線(xiàn)、傳播企業(yè)價(jià)值觀、主導(dǎo)組織變革、提升組織競(jìng)爭(zhēng)力。如員工價(jià)值觀培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、從制度支持企業(yè)戰(zhàn)略及價(jià)值觀。從員工思維、員工能力、員工智力模式上進(jìn)行組織能力建設(shè)。

從一心上面來(lái)說(shuō)，HRBP是關(guān)鍵客戶(hù)的合作伙伴，解決業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的問(wèn)題、為業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)提供有效的HR解決方案。如培訓(xùn)提升員工能力、通過(guò)機(jī)制改變員工行為、培養(yǎng)后備人才等。

從兩耳方面來(lái)說(shuō)，HRBP就是聆聽(tīng)員工訴求、疏解員工壓力、關(guān)注員工的發(fā)展、提成員工的歸屬感。

HRBP職責(zé)與要求

1. HRBP需要處理的三方關(guān)系

HRBP在企業(yè)中往往既要向HR系統(tǒng)匯報(bào)工作，同時(shí)向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。第一作為HRBP，需要處理與HR組織的關(guān)系，維護(hù)HR的專(zhuān)業(yè)性及HR體系的價(jià)值主張，提升組織整體的競(jìng)爭(zhēng)力。第二作為HRBP，同時(shí)需要關(guān)注個(gè)體員工的訴求或心理波動(dòng)。第三作為HRBP，需要滿(mǎn)足所服務(wù)客戶(hù)的客觀的、有效需求，這里的客戶(hù)一般是所服務(wù)部門(mén)的最高管理者和協(xié)同者。

2. HRBP的主要職責(zé)

通過(guò)三方關(guān)系的梳理，得出HRBP的職責(zé)是識(shí)別客戶(hù)的戰(zhàn)略項(xiàng)目并開(kāi)展合作、實(shí)施，同時(shí)影響業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定，并制定配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的人力資源政策工作。HRBP必須要在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定過(guò)程中發(fā)揮作用，促進(jìn)HRBP的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。如何達(dá)成職責(zé)?主要方法總結(jié)為三點(diǎn)：第一建立聯(lián)系，第二建立可靠性，第三建立信任。

3. HRBP的要求

HRBP的工作要求涵蓋兩個(gè)方面，即工作理念和工作能力。工作理念就是價(jià)值主張，工作能力就是解決問(wèn)題的能力，工作理念是為了解決HRBP的工作能力和客戶(hù)之間的矛盾產(chǎn)生的根源是什么。主要闡述在三個(gè)方面：第一，人力資源各種方案本身必須有增值價(jià)值。第二、解決業(yè)務(wù)問(wèn)題時(shí)必須要有共贏思想。第三，出發(fā)點(diǎn)，必須是同一目標(biāo)。工作能力首先第一點(diǎn)，具備解決問(wèn)題的能力;其次必須要有業(yè)務(wù)敏感度;第三，具備領(lǐng)導(dǎo)能力;第四，能夠退工組織變革與人才發(fā)展;第五，至少具備一項(xiàng)專(zhuān)長(zhǎng)。

HRBP的行為方向

HRBP本身就是在做運(yùn)營(yíng)管理工作，管理的本質(zhì)在于平衡，員工與組織，客戶(hù)與組織，客戶(hù)與HR之間的關(guān)系及發(fā)展各方關(guān)系的平衡。

HRBP身為管理層，作為戰(zhàn)略推動(dòng)者，首先必須內(nèi)治自己，第一正人者正己，自治者治人，作為企業(yè)文化的旗手，人品要正，正心，誠(chéng)意，以身作則，方可服人。第二行有不得反求諸己，作為解決問(wèn)題的能手，如果采取的措施不能達(dá)到預(yù)期的效果，就要考慮自己的方案是否有效，自己的能力和資源是否有限或到位。其次，外治事務(wù)。在企業(yè)變動(dòng)時(shí)期，搭平臺(tái)、建體系，無(wú)為而治。在企業(yè)穩(wěn)定時(shí)期，懂得借力而上，推動(dòng)組織變革，項(xiàng)目落地，解決問(wèn)題，懂得順勢(shì)而為，對(duì)客戶(hù)和員工，了解員工客觀需求和組織發(fā)展規(guī)律，善于疏導(dǎo)，遵循規(guī)律。

HRBP的工作方法

1. 尋找戰(zhàn)略支點(diǎn)。找準(zhǔn)關(guān)鍵行為，找準(zhǔn)戰(zhàn)略人才。

2. 找準(zhǔn)需求層次。用正確的方式問(wèn)對(duì)問(wèn)題。

第一業(yè)務(wù)需求，通過(guò)對(duì)營(yíng)業(yè)額、市場(chǎng)份額、盈利能力能方面的數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)需求。第二績(jī)效需求，將業(yè)務(wù)需求與人員績(jī)效需求結(jié)合或轉(zhuǎn)化，對(duì)在崗工作行為及員工必須做的工作進(jìn)行考核。當(dāng)發(fā)現(xiàn)這些員工必須做的工作之后，就必須要從第三方面產(chǎn)生作用和影響。第三就是工作環(huán)境需求與解決方案，組織外環(huán)境、組織內(nèi)環(huán)境包括五項(xiàng)(明確的角色、輔導(dǎo)、激勵(lì)、工作體系、信息和工具)。第四能力需求和解決方案，指出員工完成工作蘇旭的技能、內(nèi)在能力要求，或是描述能力差距。這里需要培訓(xùn)各方面的工作進(jìn)行配合、推進(jìn)。

3. 尋找關(guān)鍵行為-GAPS工具

G=了解理想目標(biāo)， A=分析現(xiàn)狀，P=挖掘問(wèn)題的原因，S=選擇正確的解決方案。

首先根據(jù)真實(shí)現(xiàn)狀(業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、績(jī)效現(xiàn)狀)去確定真實(shí)問(wèn)題(業(yè)務(wù)需求、績(jī)效需求)，然后挖掘從相關(guān)因素(工作環(huán)境、個(gè)人能力)發(fā)掘原因，并且根據(jù)原因完成如下兩個(gè)方案的解決方案(與工作環(huán)境相關(guān)的因素、與能力相關(guān)的因素)。

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