單項選擇題

1、與契約式戰略聯盟相比，股權式戰略聯盟()。

A.更具有戰略聯盟的本質特征

B.更強調相關企業的協調與默契

C.初始投入較大，轉置成本較高

D.在經營的靈活性、自主權等方面具有更大的優越性

【答案】C

【解析】ABD屬于契約式戰略聯盟的特征，C屬于股權式聯盟的特征。

2、根據美國的法律規定，在美國設廠要經過EPA(有關廠外污染問題)和OSHA(有關廠內安全生產問題)的嚴格檢查，方能取得營業許可，為迅速進入美國市場，中國廣東的啟明集團在美國加州直接收購了一家屬于同一行業的AHP公司，啟明集團這次美國收購的直接動機是()。

A.克服企業負外部性

B.獲得協同效應

C.避開進入壁壘

D.替代出口

【答案】C

【解析】企業并購的動機有三：避開進入壁壘、獲得協同效應、克服企業負外部性，本題中啟明集團到美國收購AHP公司的動機就是避開進入壁壘。D選項替代出口屬于干擾項。

多項選擇題

1、下列關于契約式戰略聯盟和股權式戰略聯盟區別的表述，錯誤的有()。

A.契約式戰略聯盟要求組成具有法人地位的經濟實體，而股權式戰略聯盟無須組成經濟實體

B.股權式戰略聯盟依各方出資多少有主次之分，而在契約式戰略聯盟中，各方一般都處于平等和相互依賴的地位，并在經營中保持相對獨立性

C.在利益分配上，股權式戰略聯盟要求按出資比例分配利益，而契約式戰略聯盟中各方可根據各自的情況，獲取各自的收益

D.契約式戰略聯盟的初始投入較大，轉置成本較高，而股權式戰略聯盟則不存在這類問題

【答案】AD

【解析】相對于股權式戰略聯盟而言，契約式戰略聯盟由于更強調相關企業的協調與默契，從而更具有戰略聯盟的本質特征。其在經營的靈活性、自主權和經濟效益等方面比股權式戰略聯盟具有更大的優越性。A股權式戰略聯盟要求組成具有法人地位的經濟實體，對資源配置、出資比例、管理結構和利益分配均有嚴格規定;而契約式戰略聯盟無須組成經濟實體，也無須常設機構，結構比較松散，協議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”。B股權式戰略聯盟依各方出資多少有主次之分，且對各方的資金、技術水平、市場規模、人員配備等有明確的規定，股權大小決定著發言權的大小;而在契約式戰略聯盟中，各方一般都處于平等和相互依賴的地位，并在經營中保持相對獨立性。C在利益分配上，股權式戰略聯盟要求按出資比例分配利益，而契約式戰略聯盟中各方可根據各自的情況，在各自承擔的工作環節上從事經營活動，獲取各自的收益。D股權式戰略聯盟的初始投入較大，轉置成本較高，投資難度大，靈活性差，政府的政策限制也很嚴格;而契約式戰略聯盟則不存在這類問題。

2、甲公司是一家提供社交媒體服務的互聯網公司，乙公司是一家著名的電子商務公司。2015年，甲公司和乙公司簽署交換彼此30%股份的戰略合作協議。根據協議，雙方將在網絡支付服務方面進行合作，同時，甲公司將向乙公司提供社交媒體客戶端的一級入口位置及其他主要平臺的支持。甲公司和乙公司結成的戰略聯盟的特點有( )。

A.投資轉置成本較高

B.企業對聯盟的控制能力差

C.聯盟內成員之間的溝通不充分

D.雙方具有較好的信任感和責任感

【答案】AD

【解析】甲公司和乙公司簽署交換彼此30%股份的戰略合作協議，屬于股權式戰略聯盟，股權式戰略聯盟的初始投入較大，轉置成本較高，投資難度大，靈活性差，政府的政策限制也很嚴格;

簡答題

1、江康公司是C國一家大型藥品生產企業。江康公司自身的優勢在于藥品的生產與新藥研發的前期業務。近年來公司以多種方式進行業務拓展。

為了保障原料藥的穩定供給與產品質量，降低產業鏈中的交易成本，2009年以來，江康公司在C國3個省建設了5個原料藥材現代化種植基地，全面推進原料藥材規范化綠色種植工程。

2011年，為建立營銷網絡，江康公司收購了兩家醫藥分銷公司。之后，又將并購重心轉向特色原料藥領域，收購在這一領域具有優勢地位的常麗制藥公司70%股權，以增強公司在特色原料藥生產方面的競爭實力。

為了提高江康公司的研發效率，同時保持江康公司自身在經營中的相對獨立性，2012年江康公司以合作研究開發協議的方式與通健公司進行合作，通健公司的優勢在于新藥研發后期的毒理學試驗。這一合作使江康公司實現了從新藥研發到臨床前試驗一體化的業務整合。

(1)簡要分析江康公司實施縱向一體化的具體類型、內涵與優點。(略)

(2)分析江康公司業務拓展所屬的企業發展戰略途徑的具體類型。

【答案】

發展戰略一般可以采用3種途徑，即外部發展(并購)、內部發展(新建)與戰略聯盟。

江康公司向原料藥材業務延伸采用了新建與并購兩種途徑，“建設了五大原料藥材現代化種植基地”是新建，“收購在這一領域具有優勢地位的常麗制藥公司”是并購。

江康公司向醫藥分銷領域延伸采用了并購方式，“江康公司收購了兩家醫藥分銷公司”。向研發毒理學試驗延伸采用了戰略聯盟方式，“江康公司以合作研究開發協議的方式與通健公司進行合作”。

2、C國亞威集團是一家國際化礦業公司，其前身是主營五金礦產進出口業務的貿易公司。

2004年7月，亞威集團在“從貿易型企業向資源型企業轉型”的戰略目標指引下，對北美N礦業公司發起近60億美元的收購。當時國際有色金屬業正處于低潮，收購時機較好。2005年5月，雖然購并雙方進行了多個回合溝通和交流，但N礦業公可所在國政府否決了該收購方案，否決的主要理由有兩點：一是亞威集團資產負債率高達6982%，其收購資金中有40億美元由C國國有銀行貸款提供，質疑此項收購有C國政府支持;二是亞威集團在談判過程中一直沒有與工會接觸，只與N礦業公司管理層談判，這可能導致收購方案在管理與企業文化整臺方面存在不足。

Z公司原是澳洲一家礦產上市公司，其控制的鋼，鋅、銀、鉛金等資源儲量非常可觀。2008年,國際金融危機爆發，Z公司面臨巨大的銀行債務壓力，于當年11月停牌。之后Z公司努力尋求包括出售股權在內的債務解決方案。亞威有色公司是亞威集團下屬子公司，主營業務為生產經營銅、鉛、鋅、錫等金屬產品。2009年6月，經過雙方充分協商，亞威有色公司以70%的自有資金，成功完成對Z公司的收購，為獲取Z公司低價格的有色金屬資源奠定了重要條件。

要求：

(1)根據并購的類型，從不同角度簡要分析亞威集團和亞威有色公司跨國收購的類型。

(2)簡要分析亞威集團收購N礦業公司失敗的主要原因。

(3)簡要分析亞威集團和亞威有色公司通過跨國收購實現國際化經營的主要動機。

【答案】

(1)按并購雙方所處的產業分類，亞威集團收購N礦業公司屬于縱向并購，“從貿易型企業向資源型企業轉型”;亞威有色公司對Z公司的收購屬于橫向并購，“亞威有色公司是亞威集團下屬子公司，主營業務為生產經營銅、鉛、鋅、錫等金屬產品;Z公司是澳洲一家礦產公司，其控制的銅、鋅、銀、鉛、金資源儲量非常可觀”。

按被并對方的態度分類，亞威集團收購N礦業公司為友善并購，“購并雙萬進行了多個回合溝通和交流”;亞威有色公司對Z公司的收購也屬于友善并購，“經過雙方充分協商”。

按并購方的身份分類，亞威集團收購N礦業公司為產業資本并購;亞威有色公司Z公司的收購也屬于產業資本并購。

按收購資金表源分類，亞威集團收購N礦業公司屬于杠桿收購，亞威集團收購資金中有40億美元由C國國有銀行貸款提供(總共60億美元的收購)”;亞成有色公司對Z會司的收購屬于非杠桿收購，“亞威有色公司以70%的自有資金，成功完成對Z公司的收購”。

(2)亞威集團收購N礦業公司失敗的主要原因：

①并購后不能很好地進行企業整合。“亞威集團在談判過程中一直沒有與工會接觸，只與N礦業公司管理層談判，這可能導致收購萬案在管理與企業文化整合方面存在不足”。

②跨國并購面臨政治風險。“N礦業公司所在國政府否決了該收購萬案》其收購資金中有40億美元由C國國有銀行貸款提供，質疑此項收購有C國政府支特。

(3)發展中國家企業對外投資的主要動機有：①尋求市場;②尋求效率;③尋求資源;④尋求現成資產。亞威集團公司和亞威有色公司跨國收購的主要動機都是尋求資源，“將亞威從貿易型企業向資源型企業轉型”;“為獲取Z公司低價格的有色金屬資源莫定了重要的條件”。

綜合題

(一)

資料一

思達公司其前身是C國J省一家冷氣設備生產企業。1985年開始，公司集中資源研發、生產當時國內市場處于一片空白的家用空調和大型柜式空調，企業獲得了迅猛發展。到1994年，思達公司已成為C國最大空調生產基地。

1994年，思達公司積累了大量的資金，急需找到新的投資渠道。為了最大限度地利用市場機會和公司在家電行業的優勢地位，思達公司陸續上馬了電冰箱、洗衣機、電視機、電腦等產品項目，希望利用公司的品牌優勢，為企業獲取更多的利潤。

然而，1994年后，思達公司領導層不再看好家電行業，認為家電行業已經面臨行業生命周期的衰退期，因此，公司必須開拓新的領域，建立新的經濟增長點。

資料二

1995年初，思達公司開始向機動車領域發展。到1995年底，思達公司投資1.5億元興建了年產100萬輛摩托車的生產線，投資2.5億元興建了年產100萬臺摩托車發動機的生產線。思達公司生產的摩托車憑借先進的技術和新穎的外觀，1997年上半年就實現了6萬臺的銷量，銷售收入近10億元。但好景不長，由于思達公司的摩托車單臺車的售價較高，其主要消費對象是大中城市中收入較高的人群，而主要的大中城市都于1997年前后相繼實行了“禁摩令”，封閉了思達摩托車的消費市場。2005年思達公司不得不將摩托車業務低價轉讓給其他公司。

1997年,思達公司斥資7.2億元收購了C同國內一家汽車廠，上馬中型卡車項目，成為首家非汽車企業入主汽車行業的企業。但是，思達公司在汽車制造方面缺乏高素質的管理人員，對相關業務流程的監管及持續改進能力不足，同時沒有對汽車市場需求與行業發展狀況進行深入的調研和分析，其生產經營的中型卡車的載重量都在15噸以下，與市場需求脫節較大，且關鍵零部件都需外購，尤其是動力配置須向競爭對手采購，企業的發展受到競爭對手的制約。2012年思達公司不得不將中型卡車業務出售。

從1998年開始，C國加大對新能源行業的政策支持，思達公司領導層認為這一領域發展潛力巨大、前景廣闊。1999年思達公司對高能動力鎳氫電池項目進行了立項。2002年，思達公司召開了“高能動力鎳氫電池及應用發布會”，標志著這個跨度更大的新能源行業成為思達公司的又一個主營領域。至2013年，思達公司是C國僅有的掌握鎳氫電池自主專利技術的廠家，技術優勢明顯，但C國整個鎳氫電池市場規模還不大，企業從新能源產業上的獲利不足以支撐整個企業的發展。

2009年思達公司的領導力排眾議，堅持成立思達房地產開發有限公司，宣布進入房地產行業，希望高回報率的房地產業能給企業發展帶來新的轉機。然而，之后不久C國政府對房地產行業進行宏觀調控，房地產業進入了一個“寒冬期”，資金鏈緊張，房地產銷售面積大降而作為一個沒有房地產開發經驗的行也“新手”，要想在宏觀政策收緊的情況下，從眾多經驗豐富、實力雄厚、擁有良好品牌的房地產企業中奪取市場份額無疑難度極大。2010年思達公司房地產業務虧損近千萬元。

資料三

在C國，空調等家電產品的市場需求巨大，行業發展前景十分廣闊。在這樣的背景下，思達公司將大量人力、財力、物力轉向與主業完全不相關的領域，對其主業發展帶來了救大的負面影響，原有的核心能力基本喪失殆盡。

思達公司家電業幾大業務的經營狀況如下：

(1)空調器業務。思達公司曾經是C國最大空調生產基地、世界空調器生產企業七強之一，由于思達公司的領導層未充分利用企業資源對空調業務擴大投資，公司生產的空調逐漸失去了市場優勢，其市場份額逐年下降，已淪為C國內空調器三類品牌。

(2)洗衣機業務。思達公司的洗衣機業務只在投產的第一年實現盈虧基本平衡，其余年份都是虧損。思達公司試圖通過調整產品結構、不斷推出新產品來打開市場局面、但效果一直不理想，洗衣機業務的經營狀況未得到根本扭轉。

(3)電冰箱業務。思達品牌電冰箱的發展不盡如人意。2003年思達公司將電冰箱業務全部出售給另一家公司。

要求：

(1)按照企業發展戰略可選擇的三種途徑，分析思達公司進入幾個主要產業所選樣的途徑。

【答案】

(1)發展戰略一般可以采用三種途徑，即外部發展(并購)、內部發展(新建)與戰略聯盟。

思達公司進入空調業等家電業采用內部發展(新建)途徑，“生產當時國內市場處于一片空白的家用空調和大型柜式空調”、“陸續上馬了電冰箱、洗衣機、電視機、電腦等產品項目”：

進入摩托車行業采用內部發展(新建)速徑，“投資l.5億元興建了年產100萬輛摩托車生產線，投資2.5億興建年產100萬臺摩托車發動機的生產線”;

進入中型卡車行業采用外部發展(并購)途徑，“收購C國國內一家汽車廠”;

進入新能源行業采用內部發展(新建)途徑，“對高能動力鎳氫電池砸目進行了立項”;

進入房地產行業采用內部發展(新建)途徑，“成立思達房地產開發有限公司”。

(二)

資料一

建安公司是D省一家食品進出口集團公司旗下的子公司，主營業務是生產和出口A地區生豬。

A地區生豬市場有如下特點：

(1)市場需求量大、市場容量比較穩定。豬肉是居民肉類消費的最主要來源，占日常肉類消費的60%以上。由于A地區傳統消費習慣的長期存在，其他肉類對豬肉的替代性不大。A地區的農副產晶不能自給自足，市場需求基本由大陸地區供給。

(2)國家對內地出口A地區生豬實行配額管理及審批制度。現通過審批的企業近400家。但是目前看來，配額管理政策有全面放開的趨勢。

(3)產品價格高于內地市場價，但質量要求也較高。由于供A地區生豬業務不僅是經濟行為，還是一項政治任務，因此，當大陸生豬供應量減少、內地豬肉價格急劇上升時，A地區生豬供應量和價格不會迅速做出相應的調整。但是在市場力量的作用下，隨著時間的推移，A地區的生豬價格將緩慢升至合理價位。

(4)市場競爭激烈。由于A地區市場具有很大的特殊性，進入障礙很高，退出卻非常容易，因此，各出口企業始終把質量和安全作為核心競爭力，努力把政策性的盈利模式變為市場性的盈利模式，從而在市場中立足。此外，近年來，一些國際金融巨頭在中國大肆收購專業養豬場，因而潛在進入者的威脅也不容忽視。

(5)原材料市場還處于買方市場。供A地區生豬企業主要原材料包括飼料、獸藥、種豬。從目前國內情況來看，主要原材料產業均是競爭比較激烈的產業，供應商數量較多。

資料二

建安公司資源和能力狀況如下：

主要優勢：

(1)有50多年的供A地區生豬生產與出口的歷史和經驗;

(2)掌握向A地區出口配額許可權，有在國家商務部注冊的供A地區生豬的兩個定點豬場;

(3)供A地區生豬的品質長期得到肯定;

(4)有良好的企業信譽和知名度。

主要劣勢：

(1)生豬養殖規模較小;

(2)在整個供A地區生豬產業鏈中創造價值點單一;

(3)技術水平、管理水平較低。

建安公司在其“十二五”規劃中的戰略定位為：擴大生豬養殖和出口規模，形成規模化養殖，并積極打造生豬產業鏈，力保并擴大公司出口A地區業務市場份額，全面整合原材料供給、生豬養殖、出口銷售產業鏈，擴展業務空間，全面提升企業競爭力。建安公司的目標是：擴大生豬出口規模，至2015年實現出口生豬規模50萬頭(即原有規模10萬頭的5倍)。

在發展途徑的選擇上，建安公司做了認真的分析。如果采用內部發展方式，需要開發、應用先進技術，迅速擴大生產規模，進入飼料、獸藥、種豬等產業，根據建安公司的資源能力狀況，一時難以解決發展瓶頸問題。而通過并購方式，需要選擇合適的并購對象，還要考慮如何進行價值評估才不會支付過高的收購價格。更重要的是，并購方與被并購方需要很長時間的整合和協調，這些條件在短期內難以達到。因此，建安公司管理層決定采用戰略聯盟的方式。

資料三

宏達公司是D省一家大型畜牧業企業集團，是中國目前最大的種豬育種和肉豬生產基地。該公司生產規模大，具有生豬經營“原材料供給、生豬養殖、銷售”完整的產業鏈，技術力量雄厚，創新能力較強。但是，該公司沒有獲得向A地區出口配額許可權，其豬場也不是在商務部注冊的供A地區生豬定點豬場，而A地區市場的開發對宏達公司的發展至關重要。

在這樣的背景下，建安公司和宏達公司結成戰略聯盟成為雙方共同的意愿。雙方管理層就戰略聯盟事宜進行了協商和談判。首先確定了戰略聯盟的類型。根據雙方的具體情況，決定采用契約式戰略聯盟，具體方案是建立產銷合作聯盟：雙方簽訂收益共享合同，宏達公司給建安公司一個較低的生豬價格，而建安公司給宏達公司一定的收益分成，雙方風險共擔、收益共享。此外，協商和談判中對生豬產品的質量標準、雙方利益分配、交貨、運輸及費用的承擔問題，以及雙方的違約責任和聯盟解體等問題都進行了商定。

建安公司對于實施戰略聯盟方案可能面臨的風險也進行了分析，認為戰略聯盟方案實施過程中可能存在兩類風險：一類風險主要體現在由于雙方利益分配不均、管理協調不暢導致雙方戰略意圖無法實現;另一類風險主要體現在生豬價格波動、生豬疾病疫情、生豬出口配額管理體系變化導致的風險。建安公司管理層認識到，必須建立風險預控機制，成立專門的風險管理委員會，以便對風險進行預測、識別和應對。

要求：

(1)簡述產業5種競爭力的基本概念，并對A地區生豬市場進行5種競爭力分析。

(2)簡述產業發展戰略可采用的內部發展、外部發展、戰略聯盟3種途徑的主要內涵，結合建安公司戰略定位和目標、建安公司的資源能力狀況，具體分析建安公司沒有選擇內部發展途徑的原因。

(3)簡述產業戰略聯盟形成的動因，分析建安公司與宏達公司結成戰略聯盟的主要動因。

(4)簡述產業戰略聯盟的主要類型，說明建安公司與宏達公司采用的戰略聯盟類型的優點與不足。

…..

【答案】

(2)①外部發展是指企業通過取得外部經營資源謀求發展的戰略。外部發展的狹義內涵是并購，并購包括收購與合并，收購指一個企業(收購者)收購和吸納了另一個企業(被收購者)的業務。合并指同等企業之間的重新組合。

②內部發展指企業利用自身內部資源謀求發展的戰略，內部發展的狹義內涵是新建，即建立一個新的企業。

③戰略聯量是指兩個或兩個以上經營實體之間為了達到某種戰略目的而建立的一種合作關系。合并或兼并意味著戰略聯盟的結束。

建安公司的戰略定位和目標一要“擴大生豬養殖和出口規模，形成規模化養殖，至2015年實現出口生豬規模50萬頭(即原有規模10萬頭的5倍)”，二要“積極打造生豬產業鏈，全面整合原材料供給、生豬養殖、出口銷售產業鏈，擴展業務空間”;而其資源能力的主要劣勢又是“生豬養殖規模較小”、“在整個供A地區生豬產業鏈中創造價值點單一”。因此公司的發展定位、目標與其資源能力存在很大差距，如果采用內部發展途徑，一時難以解決發展瓶頸問題。

(3)促使戰略聯盟形成的主要動因可以歸結為以下6個方面：

①促進技術創新;

②避免經營風險;

③避免或減少競爭;

④實現資源互補;

⑤開拓新的市場;

⑥降低協調成本。

建安公司與宏達公司結成戰略聯盟的主要動因主要體現在①④⑤⑥。

①促進技術創新。建安公司“技術水平、管理水平較低”，而宏達公司“技術力量雄厚，創新能力較強”。建安公司通過戰略聯盟方案實施，促進技術創新。

④實現資源互補。建安公司“有50多年的供A地區生豬生產與出口的歷史和經驗”，“掌握向A地區出口配額許可權，有在國家商務部注冊的供A地區生豬的兩個定點豬場”，但是。“生豬養殖規模較小”，“在整個供A地區生豬產業鏈中創造價值點單一”，“技術水平、管理水平較低”;而宏達公司“生產規模大，具有生豬經營完整的產業鏈，技術力量雄厚……但是，誼公司沒有獲得向A地區出口配額許可權，其豬場也不是在商務部注冊的供A地區生豬的定點豬場”。雙方實現資源互補動機明顯。

⑤開拓新的市場。一方面，建安公司戰略定位要“擴大公司出口A地區市場業務份額”，另一方面，“A地區市場的開發對宏達公司的發展至關重要”，所以雙方通過戰略聯盟開拓新的市場戰略動機明顯。

⑥降低協調成本。與并購方式相比.戰略聯盟的方式不需要進行企業的整合，可以降低協調成本。本案例中，建安公司認為，如果采用并購方式“并購方與被并購方需要很長時間的整合和協調”，所以建安公司決定采用戰略聯盟方式降低協調成本動機明顯。

(4)從股權參與和契約聯結的方式角度來看，可以將企業戰略聯盟歸納為三種類型：

①合資企業。是指將各自不同的資產組合在一起進行生產，共擔風險和共享收益。與一般意義上的合資企業相比，它更多體現了聯盟企業之間的戰略意圖，而并非僅僅限于尋求較高的投資回報率。

②相互持股投資。是指聯盟成員之間通過交換彼此的股份而建立起一種長期的相互合作的關系。與合資企業不同的是，這種方式不需要將彼此的設備和人員加以合并，只是便于雙方在某些領域采取協作行為。與合并或兼并也不同，這種方式僅持有對方少量股份，聯盟企業之間仍保持相對獨立性，而且股權持有往往是雙向的。

③功能性協議。這是一種契約式的戰略聯盟，與前面兩種有股權參與的方式明顯不同，企業之間決定在某些具體領域進行合作。

建安公司與宏達公司采用的戰略聯盟類型屬于第三種——功能性協議。這種方式的優點是，在經營靈活性、自主權和經濟效益等方面比股權式戰略聯盟具有更大的優越性;不足之處在于企業對聯盟的控制能力差、松散的組織缺乏穩定性和長遠利益、聯盟內成員之間的溝通不充分、組織效率低下等。

(三)

本題資料包括：資料一資料二資料三

資料(一)：

C國藍先生在D國攻讀物理學碩士學位期間，兼職于D國一家光伏產業的公司，從事光伏組件的銷售業務。藍先生熟悉太陽能電極板零部件產品的銷售渠道及客戶群體，積累了豐富的銷售經驗及客戶資源，善于搜集客戶需求信息，并能夠根據客戶需求對產品提出改進的建議。

2008年藍先生回國創業，與幾位具有豐富行業經驗的有識之士按不同比例出資成立了藍天公司。藍天公司認為，石油、煤炭等傳統能源都是不可再生能源，而且會產生污染。太陽能是傳統能源重要的替代品，光伏產業作為對太陽能的開發利用，已經被社會接受并獲得推崇，國內外市場需求不斷攀升，市場潛力巨大。各國政府鼓勵光伏產業發展的政策相繼出臺。光伏產業生產技術已被市場認可，企業生產成本與產品價格不斷降低。藍天公司因此選擇生產太陽能光伏電池板，產品主要出口歐洲市場，供光伏設備裝機時使用。藍天公司的產品在歐洲市場的交易以美元結算，以預防歐元幣值的大幅度變動。

藍天公司的光伏電池板是基于以往積累的客戶需求做出的改良產品，研發成本較低，相對市場上的一般產品具有一定的優勢。藍天公司根據市場變化，不斷對產品進行再創新，比同行業的競爭者獲得了更高的利潤和更多的客戶。

在C國，由于幾年來國際市場對光伏產品需求的快速增長和光伏產品的豐厚利潤，吸引了大量產業資本蜂擁而入。一些低端制造企業，也從2009年起投資或組建光伏項目，光伏電池板生產企業很多。藍天公司基于自身的技術與外銷渠道優勢，與國內多家光伏電池板生產商達成協議，采用代工模式(OEM)，由生產商按照藍天公司的訂單要求，為其提供符合標準的產品。

藍天公司的主要客戶是歐洲太陽能發電企業。歐洲國家的太陽能發電產業發展迅速，對光伏電池板需求很大，且不斷增長，為公司提供了廣闊的發展空間。

基于自身優勢及市場狀況，藍天公司將收付款模式設定為，在收到客戶全部貨款后發貨，并且在收到合格產品后，支付生產商剩余貨款。由此，藍天公司可以很好地控制資金周轉，也有效防范了一些銷售舞弊行為。同時，不必在生產階段投入資金，僅賺取產品購銷差價，以最小的資金投入獲得最大的資金收益。

藍天公司的光伏電池板業務經營很成功，至2010年已實現凈利潤1900萬元。

資料(二)

2010年底，藍天公司召開股東會，研究公司下一步發展方向。藍先生認為，對于太陽能光伏電池板制造商而言，進軍電池板銷售業務領域障礙不大。根據他了解的信息，受利潤吸引已經有更多的企業投入到這一行業中，其中不乏一批大型太陽能光伏電池板生產企業，這些企業產銷一體的優勢對藍天公司業務形成威脅，且對市場的供需狀況帶來重大影響，2011年以后的市場不一定樂觀。因此藍先生認為，公司應該基于自身的研發實力，開發新的太陽能光伏產品，以有效規避光伏電池板行業由賣方市場轉向買方市場的市場風險，同時，可以充分發揮公司自身的優勢，將企業做強做大。

根據市場環境的變化，藍天公司開始研發和生產光伏電池接線盒。接線盒在光伏電池組件中起著非常重要的作用。藍天公司憑借自身研發實力很快研制出新型光伏電池接線盒，并開始投放市場。這使得藍天公司的客戶從原來的光伏發電企業，擴展到光伏電池板的生產企業，使公司原來的供應商變成了公司的客戶。

藍天公司研發的新型光伏電池接線盒供不應求，急需擴大生產規模。傳統精密制造企業中山公司提出與其合作的意愿。中山公司正在尋求新的發展機遇，而與藍天公司合作生產新型太陽能光伏電池接線盒，正是中山公司向新興產業轉型的契機。于是藍天公司與中山公司以合資企業的形式達成上馬新型太陽能光伏電池接線盒生產線的協議，目標是3年內實現1.5億元的銷售收入。根據協議，總投資為1千萬元，藍天公司以研發成果及100萬元資金為投入，占40%的股份，其余資金由中山公司投資，占60%的股份。該項目于2011年初投產。

資料(三)

隨著全球太陽能光伏產業的日益成熟，光伏產業技術革新日新月異，各國政府的相關政策也在不斷調整，C國政府已經縮減了對光伏行業的稅收優惠政策范圍。藍先生認為，藍天公司處于太陽能光伏產業的中游，必須向產業鏈的下游拓展，才能最終成為太陽能光伏企業中的重要一員。藍天公司于2011年5月將發展方向投向太陽能光伏產業鏈的下游，開始從事光伏逆變器的研發工作，并于2012年8月底投入生產。在太陽能光伏發電系統中，逆變器效率的高低是決定太陽能電池容量大小的重要因素，與接線盒相比，逆變器具有更高的科技含量，產品進入門檻更高，也意味著競爭對手相對減少。

對于新研發的光伏逆變器及其生產線，藍天公司采用了不同于與中山公司合作的方式，以投入自有資金為主，再吸收部分風險投資資金入股，以有效降低融資成本，并能完全掌控生產線的運作。

2011年，C國大型制造企業上天公司提出與藍天公司共同開拓光伏產品海外市場的意向，藍天公司與上天公司簽訂了營銷合作協議，由藍天公司負責上天公司產品在海外市場的銷售。至此，藍天公司從基于合資形式的太陽能光伏電池接線盒生產線，到采取控股方式的太陽能光伏逆變器生產線，再到與上天公司合作的太陽能光伏產品貿易業務，藍天公司在光伏產業中的產業鏈不斷延伸，其組織結構也從創業期的職能制發展成為矩陣制。藍天公司正在一步步地實現“成為國內乃至全球太陽能光伏產業的優秀企業”的目標。

⑴從宏觀環境角度簡要分析藍天公司2008年初創時光伏產業所面臨的機會與2010年后光伏產業所面臨的威脅。(略)

⑵從產業五種競爭力角度分析藍天公司從2008年開始經營光伏電池板業務時所面臨的機會與2010年后所面臨的威脅。(略)

⑶闡述企業戰略聯盟的主要類型，簡要分析藍天公司與合作伙伴所結成的戰略聯盟的類型、各方的主要動因。

【答案】

“藍天公司基于自身的技術與外銷渠道優勢，與國內多家光伏電池板生產商達成協議，采用代工模式(OEM)，由生產商按照藍天公司的訂單要求，為其提供符合標準的產品”，屬于功能性協議類型(或契約式類型)。

“藍天公司與中山公司以合資企業的形式達成上馬新型太陽能光伏電池接線盒生產線的協議”，屬于合資企業類型(或股權參與方式)。

“對于新研發的光伏逆變器及其生產線，藍天公司采用了以投入自有資金為主，再吸收部分風險投資資金入股”，屬于相互持股類型(或股權參與方式)。

“藍天公司與上天公司簽定了營銷合作協議”，屬于功能性協議類型(或契約式類型)。

各方的主要動因：

1)促進技術創新。“藍天公司基于自身的技術與外銷渠道優勢，與國內多家光伏電池板生產商達成協議”;“藍天公司研發的新型太陽能電池接線盒供不應求，急于擴大生產”;“對于新研發的光伏逆變器及其生產線，藍天公司采用了以投入自有資金為主，再吸收部分風險投資資金入股”。

2)避免經營風險。“可以很好地控制資金周轉，同時，不必在生產階段投入資金，僅賺取產品購銷差價，以最小的資金投入獲得最大的資金收益”。

3)避免或減少競爭。“藍天公司采用代工模式(OEM)，由生產商按照藍天公司的訂單要求，為其提供符合標準的產品”，減少了自己生產所要承擔的競爭壓力。

4)實現資源互補。“藍天公司基于自身的技術與外銷渠道優勢，……生產商按照藍天公司的訂單要求，為其提供符合標準的產品”;“藍天公司研發的新型太陽能電池接線盒供不應求，急于擴大生產”。

5)開拓新的市場。“生產商按照藍天公司的訂單要求，為其提供符合標準的產品，……向歐洲市場提供光伏設備裝機時所需的光伏電池板”;“與藍天公司合作生產新型太陽能光伏電池接線盒，正是中山公司向新興產業轉型的契機”;“上天公司提出與藍天公司共同開拓光伏產品海外市場的合作意向”;“藍天公司從基于合資方式的太陽能光伏電池接線盒生產線，到采取控股方式的太陽能光伏逆變器生產線，再到與上天公司合作的太陽能光伏產品貿易業務，藍天公司在光伏產業中產業鏈不斷延伸”。

⑷簡要分析藍天公司企業能力的主要表現。(略)

⑸簡要分析藍天公司在發展中注重規避的主要市場風險。(略)

⑹依據《企業內部控制應用指引第9號——銷售業務》，簡要分析藍天公司在采用OEM方式經營光伏電池板業務時注重規避的主要風險，并分析藍天公司在此項業務中還應當防范哪些風險。(略)